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人力資源長遠規(guī)劃

寫在前面的話：在英文里，人力資源縮寫為HR(Huma-Resources)，巧的是消防栓的英文也是縮寫為HR （Hose Reel）！是啊，企業(yè)的各層人力資源管理者們（多是老總，高管，各業(yè)務部門管理者們）往往是非常忙碌的，忙于各種事務，像不像是在救火？！我們往往有時候為了救火而忽略了一些重要但看上去不緊急的事情，比如：人力資源的 長！遠！規(guī)！劃！
在“變，是*的不變”的現在，企業(yè)做好充足的“人才梯隊”儲備已經是當務之急。且現在我們所說的“人才梯隊”已經不僅僅像這個術語最初所指的“經理級”人才儲備，而是已經擴展到各方面的關鍵人才都需要儲備的范疇。
同時，員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)或發(fā)展契合程度反映了一個企業(yè)的管理水平和吸引力。讓公司的團隊保持高漲的工作熱忱同時，又能使每個員工有職業(yè)歸屬感，是留住員工的有效方法之一。

課程內容:
第一部分 地基篇
1， 戰(zhàn)略人力資源管理中的心理學：我們到底還能改變成年員工的哪些方面
-特質？性格？價值觀？態(tài)度？能力？
2， 企業(yè)各層管理者和HR四大角色三大支柱模型的關聯
-四大角色：戰(zhàn)略伙伴；變革先鋒；專業(yè)的日常操作；員工的主心骨
-三大支柱：HRBP(業(yè)務伙伴）；SSC（服務分享中心）；COE（人力資源專家）
3， 人才體系的構成概述（重點）
-人才選拔與儲備體系
-人才培養(yǎng)與開發(fā)體系
-人才任用與考核體系
4， 人力資源管理中各司高層和中層管理者的角色定位及成敗關鍵

第二部分 人才選拔與儲備體系-如何看人不走眼
-人才選拔中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工
-案例分享：“今非昔比”錯在何處
-人才的甄別—員工層面：個人SWOT分析
-人才的甄別—直線上司層面：工作觀察與反饋
-人才的甄別—人力資源方面：霍蘭德職業(yè)性向測試
-人才儲備的橫向縱向儲備方式

第三部分 人才培養(yǎng)與開發(fā)體系-合格的教練育出精“鷹”
-人才培養(yǎng)與開發(fā)體系中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工
-培訓需求調研
-培訓計劃的制定
-管理者的培訓階梯
-如何設計初級管理者的培訓
-如何設計中層管理者的培訓
-如何設計高管的培訓
-如何將培訓效果轉移到工作中
-合格的教練育出精“鷹”

第四部分 人才任用與考核實務--量化的才是可管理的 
-人才任用與考核體系中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工
-員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的四種方式
-升職
-輪崗
-工作擴大化
-工作豐富化
-人才梯隊的組建步驟（基于人力資源部的操作實務）
-人力資源部門協調公司各方組成一個項目小組，人力資源負責人員任項目組長，組員通常包括總經理（或副總），1-2名總監(jiān)及2-3名中層經理（可輪換）
-各部門根據當年績效考評結果及平時的觀察，確定人才梯隊候選人
-進行360度反饋
-人力資源部門組織測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，性格測試等（注：推薦無領導小組討論，請客戶確定是否要進行一下小體驗，約45分鐘）主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等。
-HR負責人負責解釋測評及反饋結果，指出長短處。
-項目小組共同選定候選人，列名單，并討論審核調配。
-針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。
-至少半年左右的時間再面談及測評一次。
-替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）
-人才任用后的輔導與考核
-中層管理者的授權技巧
-任用后的考核，反饋與績效面談

第五部分 人才的留用與激勵實務--得人心者得天下
-關于員工滿意度與敬業(yè)度
-關于赫茨伯格激勵理論在企業(yè)的落地操作
-關于高管適用的三種激勵方式
-關于直線上司適用的三種激勵方式
-關于人力資源部門激勵系統設計中的一些“小竅門”：經驗分享

第六部分 總結與行動計劃篇
-管理在“心”――聽聽被管理者怎么說

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