管控模式指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略。管控模式是由集團功能定位決定，必須與集團功能定位相適應。選擇何種組織模式是集團管控要解決的四大核心和關鍵問題之一。管控模式一旦確立，集團總部和下屬各業(yè)務單元的功能定位，角色將更為明確清晰?？偛客ㄟ^承擔關鍵職能來實現集團整體價值創(chuàng)造，下屬成員企業(yè)也將獲得合理授權，并依據權限清單自主開展各項經營活動，集團管控有哪幾種模式？
1、財務管控型.財務管控模式下，集團總部只負責集團的財務和資產運營，集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定各自的財務目標。他們只要達成財務目標就可以，在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。
2、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型模式下，集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。各下屬企業(yè)或事業(yè)部，同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)計劃，并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現以及集團整體利益的*化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡，提高集團綜合效益上做工作，如平衡各企業(yè)間的資源需求，協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾。推行”無邊界企業(yè)文化“高級主管的培育，品牌管理*典范經驗的分享等。這種模式可以形象的表述為，上有頭腦，下也有頭腦。運用這種管控模式的典型集團有英國石油、殼牌石油、飛利浦、中糧集團、華潤集團、華電集團等。目前世界上大多數集團企業(yè)，都采用或正在轉向這種管控模式。對于采用戰(zhàn)略管控型模式的集團企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理，一般多為混合型、產業(yè)型企業(yè)集團所采用。
3、運營管控型。運營管控型模式下，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施，幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。若人事管理不僅負責權集團的人事制度、政策的制定，而且負責管理各下屬公司、二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能、人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。采用該模式的集團企業(yè)，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業(yè)資源集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化，直接管理集團的生產經營活動或具體業(yè)務一般多為單一產品的集團企業(yè)所采用。
可見，運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細化為戰(zhàn)略經營型和戰(zhàn)略設計型。前者偏重于集權，而后者偏重于分權。
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