一、杰克·韋爾奇：卓越的商業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者
杰克·韋爾奇是**企業(yè)家，他以卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略眼光聞名于世。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣（GE）取得了巨大的成功。
從戰(zhàn)略制定方面來(lái)看，韋爾奇能夠敏銳地洞察市場(chǎng)趨勢(shì)。在當(dāng)時(shí)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，他意識(shí)到企業(yè)必須不斷變革以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)格局。例如，他積極推動(dòng)GE的業(yè)務(wù)多元化轉(zhuǎn)型，涉足多個(gè)領(lǐng)域如金融、醫(yī)療等。他并沒(méi)有盲目地進(jìn)行多元化，而是通過(guò)深入分析各行業(yè)的潛力和GE自身的優(yōu)勢(shì)，選擇那些具有高增長(zhǎng)潛力且能夠與GE現(xiàn)有資源和能力相匹配的業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略眼光使得GE在多個(gè)領(lǐng)域都占據(jù)了領(lǐng)先地位。
在戰(zhàn)略實(shí)施上，韋爾奇注重人才的選拔和培養(yǎng)。他深知優(yōu)秀的人才是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素。他建立了一套完善的人才評(píng)估和培養(yǎng)體系，選拔那些具有創(chuàng)新精神、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，并為他們提供廣闊的發(fā)展空間。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE內(nèi)部形成了一種積極向上、勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，這種文化極大地推動(dòng)了戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
此外，韋爾奇還敢于打破傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。他推行了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，要求GE旗下的業(yè)務(wù)在各自的市場(chǎng)領(lǐng)域必須做到排名第一或第二，否則就進(jìn)行整頓、出售或關(guān)閉。這一戰(zhàn)略促使各業(yè)務(wù)部門(mén)不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，提高效率，優(yōu)化資源配置。
二、邁克爾·戴爾：極具遠(yuǎn)見(jiàn)與執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者
戴爾電腦的成功很大程度上得益于創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。
邁克爾·戴爾極有遠(yuǎn)見(jiàn)。他在很早的時(shí)候就意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)藗兊纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，并且是直銷(xiāo)的一種利器。于是，他大力宣傳、推動(dòng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視。他親自安排在公司內(nèi)部到處張貼大海報(bào)，自己在海報(bào)上一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫(huà)外，海報(bào)上印著“Michael wants you to know the net! (邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”，他還在多個(gè)公開(kāi)演講中重申對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。這一遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的舉措使得戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具也可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。
在執(zhí)行力方面，邁克爾·戴爾也表現(xiàn)得非常出色。以戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理為例，戴爾電腦是依靠OEM模式來(lái)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是關(guān)鍵。戴爾一旦認(rèn)定方向，就會(huì)親自帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。他對(duì)供應(yīng)商的選擇、管理等環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控，確保了公司運(yùn)營(yíng)的高效性和產(chǎn)品的質(zhì)量。
三、豐田公司領(lǐng)導(dǎo)：理念引領(lǐng)下的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)典范
日本豐田公司作為精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“*工廠”，其領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力功不可沒(méi)。
豐田的企業(yè)理念是所有其他原則的基石。公司認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。這種理念貫穿于戰(zhàn)略制定的始終。例如，豐田通過(guò)與國(guó)外各開(kāi)發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽(tīng)各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛(ài)和信賴(lài)的高質(zhì)量汽車(chē)，滿足顧客的要求。
在戰(zhàn)略實(shí)施方面，豐田致力于排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)。豐田不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。并且根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨，使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。
四、從失敗案例看戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的重要性：以五糧液為例
五糧液的多元化之路是一個(gè)值得深思的案例。五糧液在“多元致死”的情況下開(kāi)始了多元化發(fā)展，卻遇到了諸多問(wèn)題。
在戰(zhàn)略制定上，五糧液似乎沒(méi)有充分考慮自身的核心能力與新涉足行業(yè)的匹配度。例如，五糧液精心打造的號(hào)稱(chēng)亞洲*的制藥集團(tuán)無(wú)疾而終，因?yàn)槭状紊孀阄粗a(chǎn)業(yè)時(shí)對(duì)其核心技術(shù)不了解。在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目中，由于選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質(zhì)與技術(shù)無(wú)法跟上威士忌行業(yè)水平，白白丟掉了幾千萬(wàn)元，已陷入停產(chǎn)。
在戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)，五糧液也存在諸多失誤。如投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于沒(méi)有詳盡仔細(xì)考察當(dāng)?shù)刭Y源，當(dāng)?shù)仉娏o(wú)法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。從宜賓市國(guó)資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬(wàn)國(guó)家股，成為其第二大股東，卻未對(duì)宜賓紙業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，最終把股權(quán)托管給宜賓天原集團(tuán)，盲目買(mǎi)股卻不加經(jīng)營(yíng)。這些都反映出在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力方面的欠缺，缺乏對(duì)新業(yè)務(wù)的深入了解、資源整合能力不足以及對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的有效管控。
通過(guò)以上不同的案例，我們可以看到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用。優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能夠準(zhǔn)確把握市場(chǎng)方向，制定出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，并有效地將戰(zhàn)略付諸實(shí)施。而缺乏戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力則可能導(dǎo)致企業(yè)在多元化、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等方面遭遇困境。無(wú)論是成功的杰克·韋爾奇、邁克爾·戴爾和豐田公司領(lǐng)導(dǎo)，還是在多元化道路上遭遇挫折的五糧液，都為我們提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)未來(lái)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力有著重要的借鑒意義。
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