大家一般關(guān)注地是采購管理科學(xué)性的一面，即只要外部環(huán)境差不多，放在哪里都可以復(fù)制的管理辦法。就像做科學(xué)試驗一樣，只要試驗條件一致，得出的結(jié)果就一樣。采購管理對內(nèi)，就是流程、制度加組織架構(gòu)。對外談判，就請來談判專家，把談判技巧熟悉個遍。可當(dāng)我們回到采購管理的結(jié)果上：對外談判的價格是否由于談判技巧的提升在保障質(zhì)量和服務(wù)的基礎(chǔ)上降低了？對內(nèi)管理上是否工作效率提高了，操守問題解決了？往往其結(jié)果并不是我們想象的那么好，價格是被殺下來了，可質(zhì)量往往也下來了。制度變厚了，操守問題依然如故。要知道科學(xué)管理的鼻祖泰勒的發(fā)明是針對工廠生產(chǎn)線上的工人，而工廠的設(shè)備和工人的行為是比較容易標(biāo)準(zhǔn)化和量化的。采購管理由于面臨外部供應(yīng)市場的信息殘缺及不確定性，導(dǎo)致對外、對內(nèi)的管理都無法完全按照標(biāo)準(zhǔn)模式去套。在看似正規(guī)的采購制度流程之下，流淌著一股灰色的暗流，里面充斥原始的利益博弈。在這里，奉行這原始交易的規(guī)則，詭詐者獲得更多利益。臺面上的制度流程只是做原始肉搏的工具。在陽光的一面上，同樣存在那些制度流程解決不了的問題，能否為公司爭取到更多利益，更多地取決于采購管理者是否具有創(chuàng)造性地解決問題的能力及對信息的掌控情況。
斷貨管理的藝術(shù)
斷貨是采購*的恥辱。有的采購員或采購管理者忙忙碌碌，可斷貨還是不斷發(fā)生。另外一種采購每天悠閑地到處閑逛，卻沒有斷貨發(fā)生。
供應(yīng)商也很清楚采購員就是怕斷貨。在交易中，時間成本往往在采購一邊，而不是在供應(yīng)一邊。很多供應(yīng)商就是利用采購的時間成本來壓價談條件。我做采購員時，一次采購片堿，和這個供應(yīng)商是第一次交易，價格條件都已談好，到送貨的前一天，打電話確認(rèn)。他在電話中問：是否可以漲點價，雖然他語調(diào)很客氣，我還是立即發(fā)出怒吼：想都別想，就是斷貨，我也不會再和你做生意了。說完，把話筒砸到基座上。諸位看官，有人擔(dān)心斷貨嗎？你在擔(dān)心，說明還不夠老練。結(jié)果是，第二天貨按時、按價送到。從此再也不敢在交貨前和我談價格。鑒于他在本地化工業(yè)的影響力，也幫我傳播了我是不屈服于斷貨壓力的采購員。后來，有一次最緊張的采購，品控部要求我兩個小時內(nèi)采購回“含六水三氯化鐵”。我的公司在偏遠(yuǎn)的開發(fā)區(qū)。電話打給這個供應(yīng)商。據(jù)他說，他正在和老婆吵架。這時架也不吵了。立即打的給我按時送到。因為他知道我這兒要求很嚴(yán)格，人很兇悍。性格的力量當(dāng)然不能歸為科學(xué)的東西，但誰又能說它在采購管理中沒用。
在做采購管理時，看到一個采購主管整天忙忙碌碌地做了很多跟蹤訂單的表格，字都做到八號字了?？蓴嘭泦栴}在他上任后，不但沒有減少，反而上升。一了解，發(fā)現(xiàn)他在做手下每一個采購員的采購計劃。本來他沒來之前，采購員責(zé)任非常清楚，關(guān)注庫存，制定采購計劃，并進(jìn)行采購。他來了以后，也開始做采購計劃。結(jié)果采購員就放松了對庫存計劃的跟蹤。而他一個人又無法做好五個采購員的采購計劃，時有疏漏。于是斷貨不降反升。建議調(diào)整后，他由親自做計劃變成管理稽核，另外重點追蹤手下一個能力比較弱的采購員，而且工作只是提醒而已。斷貨率立即下降。采購管理的藝術(shù)性在于創(chuàng)新，而不是照搬。即使進(jìn)了電腦，看起來很科學(xué)的東西也未必有用。
應(yīng)對欺詐的藝術(shù)
這里說的欺詐不是詐騙，而是商場如戰(zhàn)場，“兵著詭道也”的那個欺詐。哪個供應(yīng)商不想把價格賣高一點，哪個采購不想把價格壓低一點。博弈中，欺詐在所難免。本人有時也會詭道一下。公司招聘了一個采購員，我對他的要求是所有訂單要貨到付款，還要有折扣。有一次，他要買的設(shè)備全國只有兩家生產(chǎn)，而且其中一家已經(jīng)停產(chǎn)，另一家是國營企業(yè)。那個國營企業(yè)要求款到發(fā)貨，且沒有折扣。公司剛剛為一個設(shè)備運輸損壞賠償?shù)氖虑槌镀?。貨到付款肯定不行。采購員向我請示怎么辦，我讓他自己想辦法。他再次請示：實在沒辦法。我教了他一個辦法，結(jié)果是貨到付款，而且有15%的折扣。事后，旁邊的同事讓他謝謝我教他。他笑著說，這不就是哄人嗎？既然題目里有欺詐，辦法不用我說，諸位看官也猜得到。
采購中最要緊的能力是應(yīng)對價格欺詐。買十種東西，懂五種。供應(yīng)商知道你懂哪五種。很簡單，這五種不賺錢賣，剩下五種貴一倍賣你如何？欺詐你沒商量。同樣買十種東西，只懂一種。但供應(yīng)商不知道你懂哪一種。這時候優(yōu)勢在你這邊了。表態(tài)：報價吧，如果發(fā)現(xiàn)哪一種有問題，被我方證實了，其它品種加倍下降價格。當(dāng)然，一種也不懂也可以這么說。也算買方欺詐吧。后一種情況就是有利于買方的信息不對稱。欺詐的事一次兩次效果不錯，但對于老供應(yīng)商就不是那么靈，原因是這種情況下的信息基本上是對稱的，他對你掌握多少行情也了如指掌。如果能讓老供應(yīng)商在談價前夕不了解采購管理者掌握多少情況，將賦予采購方巨大的威懾力。古代有袖籠談價的辦法去制造這樣的信息不對稱。上海求勢管理咨詢公司利用袖籠談價原理設(shè)計出互聯(lián)網(wǎng)陽光采購管理平臺，平均為客戶降低采購費用2%以上。相當(dāng)于帶來業(yè)績增長20%以上。同時，該平臺引進(jìn)供應(yīng)商來評審產(chǎn)品質(zhì)量，揪出假冒偽劣者。這是“用老千來抓老千”的原理。
可見，采購管理的藝術(shù)性在科學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)工具上也有良好的表現(xiàn)?？晒ぞ邭w工具，運乎之妙還在于藝術(shù)地創(chuàng)造。
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