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“小采購(gòu)”主要以價(jià)格和供料為主，而“大采購(gòu)”則是管理總成本、總需求，并把供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈?！靶〔少?gòu)”只關(guān)注供應(yīng)，而很多問題，包括供應(yīng)商的問題、供應(yīng)鏈的問題，往往是從需求的前端產(chǎn)生的?！按蟛少?gòu)”是把管理的重心移到需求管理這一塊，通過管理內(nèi)部需求來更好地管理外部供給?！按蟛少?gòu)”對(duì)從業(yè)人員也提出更高的要求，不但要求有較強(qiáng)的管理能力，而且要有較高的領(lǐng)導(dǎo)管理能力。
采購(gòu)所要做的最重要的事情就是管理供應(yīng)商。從松散的放羊式管理，到系統(tǒng)的供應(yīng)商整合，采購(gòu)可以提高供應(yīng)商的管理效率，可以增加供需雙方的交流與合作。
供應(yīng)商整合要以預(yù)防為主，最優(yōu)秀的采購(gòu)就像扁鵲大哥一樣，在問題還沒發(fā)生時(shí)就已經(jīng)解決；好的采購(gòu)就像扁鵲的二哥一樣，在問題有一點(diǎn)征兆的時(shí)候，就能夠?qū)ΠY下藥；而三流的采購(gòu)?fù)?
等到病入膏肓才進(jìn)行大手術(shù)，看上去有一點(diǎn)英雄的舉動(dòng)，但為時(shí)已晚。三流采購(gòu)熱衷于淘汰現(xiàn)有的供應(yīng)商，卻沒有為新產(chǎn)品、新項(xiàng)目選擇合適的供應(yīng)商，結(jié)果是老問題解決掉了，新問題變成了老問題，于是變成了惡性循環(huán)。
除了要避免淘汰供應(yīng)商花太多的錢以外，還要確保好鋼用在刀刃上。這就要建立供應(yīng)商的分級(jí)管理制度。供應(yīng)商的分級(jí)管理要循序漸進(jìn)來建立，大公司有幾千、幾萬的供應(yīng)商，要梳理頭緒不容易。以下是北美大公司經(jīng)驗(yàn)交流建立的分級(jí)管理流程，第一步是分析開支，看看錢都花到哪里去了，
是需要整合新的供應(yīng)商，還是找新的供應(yīng)商，這就是搞清家底。第二個(gè)是供應(yīng)商的評(píng)估，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，基于公司的需求判斷供應(yīng)商的能力，確定優(yōu)選供應(yīng)商，第三步是跟優(yōu)選供應(yīng)商簽訂協(xié)議，確定長(zhǎng)期關(guān)系，這就是談戀愛，一旦關(guān)系確定，就要訂婚結(jié)婚一樣，長(zhǎng)期協(xié)議中的一些條款供應(yīng)商往往都達(dá)不到，比如說年復(fù)一年的降價(jià)、質(zhì)量改進(jìn)等，這就進(jìn)入第四步，即幫助供應(yīng)商改進(jìn)，也叫供應(yīng)商開發(fā)，在婚姻關(guān)系中間雙方互相幫助，非常容易理解，但是在供需關(guān)系中間，這種做法意味著管理文化的變革，最后一個(gè)就是把這些關(guān)鍵的供應(yīng)商，繼承到公司的供應(yīng)鏈里，成為公司的延伸。
我想講的一點(diǎn)是，轉(zhuǎn)型并不是一切都推倒重來，只要運(yùn)作得法，現(xiàn)有的供應(yīng)商群，照樣能打造出*的供應(yīng)商。

選編自 劉寶紅

轉(zhuǎn)載：http://wxzxw.cn/zixun_detail/3179.html