目前的績效管理工具有以下幾種：
目標(biāo)管理（MBO）和KPI：目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。
360度考核法： 360度考核的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。
平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡作為一種績效管理工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。
EVA價(jià)值管理：基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，"無論是提高銷售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。
以上可見，績效考核工具多樣化，有的老板不顧企業(yè)的實(shí)際情況，抱著唱流行歌的做法，今年流行做KPI，全公司上下推行KPI， 明年流行BSC（平衡記分卡），明年全公司推行BSC，后年流行EVA就推行EVA.中國有句古話：鞋子合不合適只有腳知道。大多數(shù)公司不顧自身實(shí)際，盲目大躍進(jìn)似的績效考核最終到頭都是一場(chǎng)無用功，HR最后就是替罪羊。再打個(gè)比方，同樣是感冒，對(duì)兒童，**，老人這三種不同年齡體質(zhì)的人，抗菌素的劑量自然是不能相同的，不然就是人命關(guān)天的重大事故。
由此我想到不久前，在300人的中小企業(yè)工作的一個(gè)HR朋友，在管理基礎(chǔ)薄弱的情況下強(qiáng)制推行BSC，不到半年他就卷鋪蓋走人，為何？該公司從副總到產(chǎn)線員工都對(duì)其極其不滿，老板只能“揮淚斬馬謖”。主要原因當(dāng)然不是他得專業(yè)能力不行，而是沒有因地制宜地推行考核。就像一塊鹽堿地在不改善土壤的情況下就想投機(jī)種糧食，結(jié)果可想而知。
考核沒有最好只有合適。只有找到合適自己的考核工具，結(jié)合實(shí)際情況地循序漸進(jìn)地推進(jìn)考核才能取得事半功倍的效果。在這上面任何求快求全，任何一勞永逸的想法都是不切實(shí)際的。
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