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    為適應國內(nèi)外經(jīng)濟形勢新變化，加快形成新的經(jīng)濟發(fā)展方式。在全球經(jīng)濟進入深度轉(zhuǎn)型調(diào)整時期，只有通過對上游資源的控制、戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)勢互補、產(chǎn)業(yè)鏈的締結(jié)和延伸、銷售渠道的布局和控制、集研發(fā)和生產(chǎn)以及市場拓展的深度融合等等戰(zhàn)略模式去布局市場與滲透市場，才能在弱肉強食的生態(tài)叢林中，獲得新的生命力。*總理自上任以來，一直致力于推動我國發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型，打造中國經(jīng)濟的升級版。“克強經(jīng)濟學”的核心在于結(jié)構(gòu)性改革，而生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改革是重中之重，國企作為國民經(jīng)濟的重要支撐，國企轉(zhuǎn)型必須從思想認識、體制機制、創(chuàng)新動力等方面深層次分析原因，實現(xiàn)內(nèi)生轉(zhuǎn)型、自覺轉(zhuǎn)型、主動轉(zhuǎn)型，學習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的先進理念和經(jīng)驗。企業(yè)轉(zhuǎn)型符合企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征，因此企業(yè)必須在戰(zhàn)略管理的框架中把控企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容、模式和路徑。企業(yè)轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標和模式時，在戰(zhàn)略制定過程中，還應該逐一厘清自身的核心能力，配合轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略，達到資源能力提升。

 

1、“穩(wěn)增長”“促改革”“調(diào)結(jié)構(gòu)”三者之間的關(guān)系

2、“克強經(jīng)濟學”的核心在于結(jié)構(gòu)性改革

3、國有企業(yè)要在調(diào)結(jié)構(gòu)中發(fā)揮主導作用

3.1國有企業(yè)分類監(jiān)管；

3.2國有資產(chǎn)有進有退，能做加減法，低效資產(chǎn)退出；

3.3立足于產(chǎn)業(yè)升級的要求，對國有企業(yè)進行新一輪的重組。

 

1、國有企業(yè)改革的發(fā)展階段和“第三次國企改革”：產(chǎn)權(quán)制度改革、抓大放小、結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的外因分析

2.1宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

2.2中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

3、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)因分析

3.1現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶、業(yè)務結(jié)構(gòu)問題與挑戰(zhàn)

3.2現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析

4、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑

4.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

4.2管理轉(zhuǎn)型

4.3并購重組

 

1、企業(yè)增長的七個自由度分析

互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行增長自由度分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析

2、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析

互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析

3、企業(yè)經(jīng)營模式分析

互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行經(jīng)營模式現(xiàn)狀分析與轉(zhuǎn)型路徑分析

4、企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的加法減法合并法

4.1多元業(yè)務情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑

4.2單一業(yè)務情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑

5、做大做強做優(yōu)主業(yè)

5.1改造提升主業(yè)，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，向產(chǎn)業(yè)鏈高端推進，增加產(chǎn)品的附加值，延伸產(chǎn)品生命周期，獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢

5.2積極培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，尋求新的經(jīng)濟增長點，為企業(yè)獲得新生和新的發(fā)展機遇提早謀劃。

互動：總結(jié)匯總本企業(yè)所有可能的轉(zhuǎn)型路徑

 

1、對標管理與管理轉(zhuǎn)型

1.1--企業(yè)對標管理的引入背景分析

1.2實施對標管理對企業(yè)的重要意義 

1.3對標管理指標體系與管理體系的搭建

 案例：中國電力行業(yè)對標管理工作實踐

 案例：中國移動對標指標體系與管理體系搭建

 案例：日本推動對標管理的實踐 

2、流程管理與管理信息化轉(zhuǎn)型

2.1規(guī)劃采購流程 杜絕采購風險

2.2加強安全生產(chǎn)管理 提升企業(yè)效益

2.3信息化——技術(shù)與業(yè)務的融合：國企信息化歷程回顧；國企信息化現(xiàn)狀及問題分析；國企信息化建設的五大體系

3、法律管理與全面風險管理轉(zhuǎn)型

3.1國企風險事件解讀

3.2國企法律風險及防范

3.3建立全面風險管理體系：收集風險管理初始信息；設計全面風險管理的過程；風險評估；企業(yè)全面風險管理的策略選擇；企業(yè)全面風險管理的方案選擇；剩余風險的管理；風險溝通；監(jiān)督與改進；風險管理效果測試；建立企業(yè)全面風險管理檔案；

4、人力資源管理轉(zhuǎn)型

4.1*國企人力資源管理相關(guān)政策法規(guī)解讀：薪酬管理類制度、業(yè)績考核類制度、中長期激勵類制度、人事管理類制度

4.2目前央企人力資源管理七大問題解析

4.3未來國企人力資源發(fā)展方向

5、企業(yè)文化建設

5.1企業(yè)文化與黨建管理

5.2企業(yè)文化與反腐倡廉管理

5.3國有企業(yè)化育之道與企業(yè)文化系統(tǒng)立體再造

 

1、近年央企投資并購市場圖景

2、央企投資并購的風險解析：投資風險、法律風險與整合風險

3、投資決策管理是保障并購成功的關(guān)鍵：投資決策的組織、流程、制度與項目管理優(yōu)化

4、全面預算管理是企業(yè)提升財務管控能力的關(guān)鍵：戰(zhàn)略目標分解、經(jīng)營計劃制定、資源配置鏈接與全面預算制定；公司預算與單元預算的平衡；預算執(zhí)行跟蹤分析與考核激勵；預算控制的反饋機制與差異分析

5、成功的投資并購：并購重組的方案設計；確定收購對象；收購企業(yè)的一般程序與階段重點；并購后企業(yè)整合的關(guān)鍵