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企業(yè)績(jī)效公開課

 

【課程背景】

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革節(jié)奏的加快和競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，組織的生存環(huán)境愈加嚴(yán)峻。組織要生存，唯有快速提升組織效能與執(zhí)行力，以推動(dòng)組織績(jī)效持續(xù)成長(zhǎng)。然而，能真正行之有效推進(jìn)績(jī)效管理的組織卻非常少，大部分組織實(shí)施績(jī)效管理后總是流于形式，或中途夭折。究其原因，主要是管理者將較大的精力放在考核階段，而缺失了對(duì)過程的反饋與績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的關(guān)注。長(zhǎng)此以往，績(jī)效參與者看不到績(jī)效管理的功效，只感覺徒增考核工作量，無形中增長(zhǎng)了上下級(jí)之間的抵觸情緒。很大程度上，正是對(duì)于過程管理與績(jī)效改進(jìn)重要性認(rèn)知的偏差，導(dǎo)致績(jī)效管理無法發(fā)揮出其導(dǎo)向功能、診斷功能、改善功能和激勵(lì)功能。

本課程將將從戰(zhàn)略到目標(biāo)的全過程展開，讓學(xué)員關(guān)注目標(biāo)達(dá)成與績(jī)效差距的形成原因，針對(duì)績(jī)效改進(jìn)與輔導(dǎo)中的疑難問題、推行技巧、運(yùn)用等，過學(xué)習(xí)和運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)技術(shù)的“道、法、術(shù)、器”，來縮短績(jī)效現(xiàn)狀與績(jī)效目標(biāo)之間的差距，為組織永續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供支撐和保證。

 

【培訓(xùn)目標(biāo)】

1、理解與掌握績(jī)效管理中的KPI與OKR的操作要點(diǎn)與運(yùn)用方法

2、學(xué)會(huì)運(yùn)用OKR的具體操作要領(lǐng)，重視績(jī)效改進(jìn)對(duì)于業(yè)績(jī)最終提升的重要性；

3、掌握績(jī)效改進(jìn)過程中的關(guān)鍵問題的診斷分析與策略研討之法；

4、掌握績(jī)效改進(jìn)的策略，及改進(jìn)過程中常見的問題和障礙的解決方法；

5、掌握組織變革管理過程中的員工激勵(lì)技巧，提高管理者輔導(dǎo)下屬的能力； 

6、掌握和提升績(jī)效過程中的面談技巧與工作輔導(dǎo)方法；

7、掌握教練式改進(jìn)溝通的GROW模型和面談技巧

 

【培訓(xùn)對(duì)象】

中高層管理者/基層主管/HR

 

【課程大綱】

模塊一：建立正確的系統(tǒng)觀/績(jī)效觀—認(rèn)識(shí)組織價(jià)值鏈  

1、 績(jī)效管理在組織管理系統(tǒng)中的定位

2、 全績(jī)效的概念-組織績(jī)效、部門績(jī)效與員工績(jī)效的意義與關(guān)聯(lián)

3、 組織為何要做績(jī)效？績(jī)效管理的本質(zhì)是什么？

4、 績(jī)效管理工具的介紹-不同場(chǎng)景下的工具如何有效組合（KPI、OKR、KBI、KCI、GS等）

 

模塊二：KPI與OKR工具的介紹 

1、用“KPI”or “OKR”?---利弊分析

2、OKR的核心價(jià)值與六大特性

3、OKR的管理流程及OKRs的層次分析

4、OKR與KPI的具體區(qū)別

5、OKR設(shè)立的關(guān)鍵與最終結(jié)果

案例：某銀行的第四季度OKR

練習(xí)：根據(jù)年度KPI考核指標(biāo)，做出第三季度的OKR

6、OKR成功推進(jìn)必須要做的七個(gè)要素

7、OKR的適用范圍分析

8、KPI+OKR在績(jī)效管理中的具體運(yùn)用

小組練習(xí)：用KPI+OKR做目標(biāo)到計(jì)劃的戰(zhàn)略地圖并設(shè)計(jì)某崗位的考核表

 

模塊三：績(jī)效改進(jìn)---倍速提升組織績(jī)效

1、 績(jī)效診斷績(jī)效診斷——分析工作績(jī)效差距及其存在的原因

2、 績(jī)效問題的分析與解決之道——吉爾伯特模型的運(yùn)用

3、 團(tuán)隊(duì)智慧---行動(dòng)策略研討的方法（頭腦風(fēng)暴/群策群力）

討論：績(jī)效不佳的主要原因（魚骨圖、5W法、吉爾伯特行為工程模型）

思考：績(jī)效改進(jìn)的主要責(zé)任人是誰(shuí)？

4、 管理者如何做好績(jī)效過程反饋與輔導(dǎo)

5、 教練式的績(jī)效面談如何談？

實(shí)戰(zhàn)演練：3F傾聽

實(shí)戰(zhàn)演練：強(qiáng)有力提問

6、 有效輔導(dǎo)的四個(gè)關(guān)鍵（Why-What-How-If）和六個(gè)步驟（萬能公式）

7、 績(jī)效面談中異議的正確處理 

面談視頻：管理者與被評(píng)估者如何做好績(jī)效改進(jìn)面談

 

模塊四：如何讓績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃得以有效執(zhí)行

1、 績(jī)效改進(jìn)——先技控，再人控

案例：是不能完成，還是不想完成

討論：如何讓下屬本季度業(yè)績(jī)提升到100%

2、 績(jī)效改進(jìn)步驟

a) 探索差距，發(fā)現(xiàn)原因

b) 選擇措施，設(shè)計(jì)方案

c) 優(yōu)化措施，整合方案

d) 學(xué)習(xí)方法，應(yīng)用方案

練習(xí)：應(yīng)用《績(jī)效改進(jìn)步驟》幫助下屬進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)

3、 OKR -績(jī)效改進(jìn)的核心管理思想

練習(xí)：用OKR方法進(jìn)行目標(biāo)策略分析制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（5W2H）

4、 雙輪CUP教練工具的運(yùn)用

案例演練：根據(jù)實(shí)際工作場(chǎng)景的案例對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解變成具體的行動(dòng)計(jì)劃 ，然后用CUP工具來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的可能性

5、 建立績(jī)效改進(jìn)PDCA循環(huán)機(jī)制

 

模塊五：有效激勵(lì)---改進(jìn)績(jī)效的策略應(yīng)用

1、 激勵(lì)理論的原理圖分析

2、 績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用-激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建（里子+面子+位子）

3、 雙向激勵(lì)-追求快樂，逃避痛苦（胡蘿卜+大棒）

區(qū)分與強(qiáng)化的具體運(yùn)用-271法則的運(yùn)用（活力曲線）

案例講解：不做強(qiáng)行比例分布的后果

4、 GROW模型在激勵(lì)中的運(yùn)用

a) GOAL聚焦目標(biāo)－聚焦正向，符合SMART原則的目標(biāo)

b) REALITY了解現(xiàn)狀－了解影響目標(biāo)達(dá)成的要素、資源

c) OPTIONS探索行動(dòng)方案－擴(kuò)大思考領(lǐng)域，制定計(jì)劃

d) WILL強(qiáng)化意愿－設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)，積極肯定

演練：用GROW模型做員工有效激勵(lì)

 

【講師介紹】

周潮講師

IPTS國(guó)際職業(yè)協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師

*ICQAC國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師

影響力EAP、聚成華商、易中等網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院特聘講師

浙江大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特聘講師

上海交大終身教育學(xué)院特聘講師

上海復(fù)旦大學(xué)復(fù)泰管理學(xué)院特聘講師

具有20多年中外資大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，曾在大型外企、民企、及上市集團(tuán)公司等歷任過人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人事行政副總裁，現(xiàn)在多家企業(yè)任高級(jí)管理顧問。

國(guó)內(nèi)人力資源實(shí)戰(zhàn)管理專家，企業(yè)培訓(xùn)講師、資深企業(yè)管理顧問，專注于企業(yè)中高層人員管理技能方面的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和咨詢。具有20多年中外資大型集團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾在外資、民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)歷任過培訓(xùn)經(jīng)理、人資經(jīng)理、副總經(jīng)理、人資總監(jiān)、副總裁等職務(wù)，涉及機(jī)機(jī)械、醫(yī)藥、地產(chǎn)、化工、快速消費(fèi)品等眾多行業(yè)。曾親身參與并輔導(dǎo)多家企業(yè)上市前期的規(guī)范化管理體系建設(shè)，同時(shí)為數(shù)幾十家企業(yè)進(jìn)行輔導(dǎo)并幫助建立了規(guī)范化的企業(yè)管理體系。周老師的課程以極強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)性和可操作性在業(yè)界聞名，廣受參訓(xùn)學(xué)員的好評(píng)，受眾學(xué)員近十萬人次，受益企業(yè)幾千家。

 

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