一、引言
在企業(yè)管理領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展至關(guān)重要。張麗俊提出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段，為不同規(guī)模企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了成長(zhǎng)的路徑參考。無(wú)論是大廠還是初創(chuàng)公司，領(lǐng)導(dǎo)者都能從中獲取提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的方法。這六個(gè)階段猶如階梯，每一步都有獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者逐步提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。
二、第一階段：從管理自我到管理他人
在這個(gè)階段，一線經(jīng)理面臨著從個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理者的轉(zhuǎn)變。首先，他們需要學(xué)習(xí)多種技能。工作計(jì)劃是基礎(chǔ)，要能夠合理規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)和流程。知人善任是關(guān)鍵，了解團(tuán)隊(duì)成員的能力和特長(zhǎng)，從而合理分配工作。例如，在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)理要清楚每個(gè)成員的銷售風(fēng)格和客戶資源，將不同類型的客戶分配給合適的銷售人員。
激勵(lì)員工也非常重要。員工在工作中會(huì)遇到各種困難和挫折，經(jīng)理需要通過(guò)激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、表?yè)P(yáng)認(rèn)可等方式，激發(fā)員工的工作積極性。教練輔導(dǎo)則是幫助員工提升能力的有效手段，經(jīng)理要像教練一樣，指出員工的不足并給予指導(dǎo)?？?jī)效評(píng)估是對(duì)員工工作成果的衡量，通過(guò)明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，讓員工清楚自己的工作表現(xiàn)。
這個(gè)階段*的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變。一線經(jīng)理必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事，要堅(jiān)信把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃等管理工作是自己的職責(zé)。例如，很多從技術(shù)崗位晉升為經(jīng)理的人員，習(xí)慣了自己埋頭做技術(shù)工作，很難適應(yīng)把時(shí)間花在管理事務(wù)上。他們必須認(rèn)識(shí)到，通過(guò)他人完成任務(wù)才是自己取得成功的關(guān)鍵。在一些金融服務(wù)業(yè)中，一線經(jīng)理要從出色的業(yè)務(wù)專家轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭烁咝Чぷ鞯墓芾碚?，這一轉(zhuǎn)型非常困難。
三、第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
此階段與第一階段*的不同在于這是純粹的管理工作。管理者需要掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理的能力。這要求管理者有敏銳的洞察力，能夠識(shí)別有潛力成為一線經(jīng)理的員工。比如在一個(gè)大型企業(yè)的部門中，要從眾多員工中挑選出具備領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和業(yè)務(wù)能力的人擔(dān)任一線經(jīng)理。
分配管理工作也是關(guān)鍵技能。管理者要根據(jù)下屬經(jīng)理的能力和特點(diǎn)，合理分配不同的管理任務(wù)，確保整個(gè)部門的管理工作有序進(jìn)行。評(píng)估下屬經(jīng)理同樣重要，要建立科學(xué)的評(píng)估體系，從管理成果、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)發(fā)展等多方面對(duì)下屬經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估。教練輔導(dǎo)下屬經(jīng)理有助于他們提升管理能力，使整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)。
同時(shí)，管理者必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問(wèn)題，并積極給予支持。在企業(yè)中，各個(gè)部門不能只關(guān)注自身利益，管理者要站在企業(yè)整體的高度，考慮如何與其他部門協(xié)作，共同推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。例如，在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣部門之間，管理經(jīng)理人員要協(xié)調(diào)好兩者的工作，使產(chǎn)品能夠順利推向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
四、第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)管理整個(gè)職能部門。他們需要深入理解職能部門的核心業(yè)務(wù)，比如人力資源部門的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門的預(yù)算、核算、資金管理等業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者要制定符合職能部門發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保部門的工作方向與企業(yè)整體戰(zhàn)略相契合。
領(lǐng)導(dǎo)者還要善于整合部門資源，提高資源的利用效率。在人力資源部門，可能存在培訓(xùn)資源、招聘渠道等多種資源，領(lǐng)導(dǎo)者要將這些資源進(jìn)行合理整合，避免資源浪費(fèi)。同時(shí)，要建立有效的溝通機(jī)制，不僅要在部門內(nèi)部保持良好的溝通，還要與其他職能部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。例如，人力資源部門與財(cái)務(wù)部門要溝通好人員薪酬預(yù)算等問(wèn)題。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)部門的團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化能夠提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。在技術(shù)研發(fā)職能部門，營(yíng)造創(chuàng)新、開放的團(tuán)隊(duì)文化，有助于激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，提高研發(fā)效率。
五、第四階段：從管理職能部門到管理事業(yè)部
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入這個(gè)階段，他們所管理的范圍從職能部門擴(kuò)展到了事業(yè)部。事業(yè)部通常有自己相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者要具備全面的業(yè)務(wù)把控能力，了解事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)推廣等各個(gè)環(huán)節(jié)。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要制定事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如，在一個(gè)電子產(chǎn)品的事業(yè)部，要根據(jù)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，制定產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或者成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。同時(shí)，要對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效的管理，合理控制成本，確保盈利。
領(lǐng)導(dǎo)者還要注重事業(yè)部的人才隊(duì)伍建設(shè)。吸引和留住優(yōu)秀的人才，為事業(yè)部的發(fā)展提供智力支持。在事業(yè)部中，可能需要不同類型的人才，如市場(chǎng)營(yíng)銷人才、技術(shù)研發(fā)人才、生產(chǎn)管理人才等，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展需求，打造一支多元化、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。
六、第五階段：從管理事業(yè)部到管理事業(yè)群
管理事業(yè)群比管理事業(yè)部的難度更大、范圍更廣。領(lǐng)導(dǎo)者要協(xié)調(diào)多個(gè)事業(yè)部之間的關(guān)系，整合事業(yè)群的資源。不同的事業(yè)部可能在業(yè)務(wù)上有一定的關(guān)聯(lián)性或者互補(bǔ)性，領(lǐng)導(dǎo)者要挖掘這種關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同發(fā)展。
在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者要制定事業(yè)群的整體發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略要考慮到各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展現(xiàn)狀和潛力，以及市場(chǎng)環(huán)境的變化。例如，在一個(gè)涵蓋多個(gè)不同類型產(chǎn)品事業(yè)部的事業(yè)群中，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期，合理分配資源，推動(dòng)整個(gè)事業(yè)群的持續(xù)發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者還要建立事業(yè)群的品牌形象。一個(gè)統(tǒng)一、強(qiáng)大的品牌形象能夠提高事業(yè)群在市場(chǎng)上的知名度和競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)整合各個(gè)事業(yè)部的品牌資源，打造一個(gè)具有影響力的事業(yè)群品牌，吸引更多的客戶和合作伙伴。
七、第六階段：從管理事業(yè)群到集團(tuán)合伙人
作為集團(tuán)合伙人，領(lǐng)導(dǎo)者要站在集團(tuán)的最高層面，參與集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。他們要對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)布局、資源配置等重大問(wèn)題有深入的思考和決策能力。例如，在一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)中，集團(tuán)合伙人要決定是否進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何調(diào)整現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
集團(tuán)合伙人還要負(fù)責(zé)構(gòu)建集團(tuán)的生態(tài)系統(tǒng)。這包括與供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等建立良好的合作關(guān)系，形成一個(gè)互利共贏的生態(tài)環(huán)境。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一些大型集團(tuán)企業(yè)通過(guò)與眾多的開發(fā)者、內(nèi)容提供商等建立生態(tài)系統(tǒng)，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，提升集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。
同時(shí)，集團(tuán)合伙人要傳承和弘揚(yáng)集團(tuán)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是集團(tuán)的靈魂，通過(guò)傳承和弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠增強(qiáng)集團(tuán)員工的歸屬感和認(rèn)同感，提高集團(tuán)的凝聚力。
八、結(jié)論
張麗俊提出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段涵蓋了從基層管理者到集團(tuán)高層的成長(zhǎng)路徑。每個(gè)階段都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，逐步攀登這六個(gè)階梯。無(wú)論是在不同規(guī)模的企業(yè)還是不同類型的組織中，這些階段都為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)全面的成長(zhǎng)框架，有助于他們更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，推動(dòng)組織的發(fā)展。
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