研究定位這么些年，以中小企業(yè)為主體，傳播定位也有兩年多了，見過了很多中小企業(yè)?？陀^講，有特色、有很好前途的不多，絕大部分都平平淡淡，甚至看不到成長為卓越的，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流的希望，因此在這些企業(yè)的員工也就自然難有很好的前景。或許這也是我國企業(yè)員工流動比較大的一個原因吧！跳來跳去的員工，最終發(fā)現(xiàn)絕大部分企業(yè)大同小異，要想在企業(yè)實現(xiàn)抱負，難??！企業(yè)沒有前途，個人哪有前途。創(chuàng)業(yè)，更難，于是做一天和尚撞一天鐘，最終在外獲得一個“中國員工職業(yè)素質(zhì)差”的名聲！其實不少企業(yè)是手里抓了一手好牌，卻讓自己給打砸了。
要全面分析中小企業(yè)為何難以成為卓越企業(yè)，*可以寫成一本暢銷書，也絕非僅僅從戰(zhàn)略層面就能涵蓋的。本文試著僅從戰(zhàn)略層面簡要剖析中小企業(yè)常犯的十個錯誤，一來對中小企業(yè)經(jīng)營有所借鑒，二來作為行業(yè)同仁分析中小企業(yè)拋磚引玉之用。
錯誤之一：跟進趨于成熟的市場
曾經(jīng)有人對比過*兩國創(chuàng)業(yè)者，發(fā)現(xiàn)一個很顯著的差異：*創(chuàng)業(yè)者喜歡進入無人進入的市場，從零起步開創(chuàng)一個新品類，而我國創(chuàng)業(yè)者喜歡進入一個比較成熟的市場，通過細分市場，分得一杯羹。因此，面對一個市場，*兩國創(chuàng)業(yè)者常常會問類似的問題：“這個市場誰在做？”假如無人做，*創(chuàng)業(yè)者選擇進入，成為吃螃蟹者，最終成長為一個巨無霸；我國創(chuàng)業(yè)者則選擇等待、觀望，最終錯失一個個偉大的機會。于是我們看到可樂、連鎖快餐、電腦、軟件、智能手機、平板電腦、搜索引擎、門戶網(wǎng)站、飛機等等無數(shù)新品類，都誕生于*，且都成長為一個個具有天文價值的品類，而我國鮮有從零起步，開創(chuàng)一個巨大品類的企業(yè)，因此即使在我國*的企業(yè)，放在全球范圍看，也難稱*。*兩國創(chuàng)業(yè)者的思維差異，在中小企業(yè)的經(jīng)營中同樣存在。
到底是開創(chuàng)一個從零起步的品類風險大？還是進入一個趨于成熟的市場風險大？我們的認識常常是個誤區(qū)。一個從零起步的新品類，盡管面對很多的不確定性，但競爭小，而且品類成長空間巨大，極有可能成就一個領(lǐng)導(dǎo)品類潮流的企業(yè)。相反，一個趨于成熟的市場，必然有企業(yè)在相關(guān)關(guān)口重兵把守，企圖分得一杯羹，談何容易。這樣看來，進入一個趨于成熟的市場，風險其實未必就小。
至于如何規(guī)避開創(chuàng)新品類的風險，其實也是有章可循的。一是以史為鑒，二是分析顧客心智思考的規(guī)律。只要正確分析，完全可以將因開創(chuàng)新品類而導(dǎo)致的方向性錯誤的風險降至*。
錯誤之二：過早多元化
包括我國在內(nèi)的全球范圍內(nèi)的企業(yè)，一個最容易犯的錯誤就是“過早多元化”，不過可能在我國這樣一個狂飆突進，每天都有機會的時代，面對“窮了幾千年了”的事實，我國的企業(yè)家更容易過早走向多元化。在我國，多元化的集團多如牛毛，但強大如蘋果、微軟、英特爾、谷歌這樣的世界500強，人家仍然是公司，而非集團。我們給自己找了個美麗的借口：“雞蛋不要放在一個籃子里”，于是在這樣的大環(huán)境下，不管手里有幾個雞蛋，都會準備好幾個籃子。可是我們發(fā)現(xiàn)當年把雞蛋放進好幾個籃子的春蘭、春都（火腿腸），垮了；而反其道而行之的格力、雙匯火了。類似的例子還有很多，很多都是打著學習GE的名義進行多元化的，可是多年過去，GE還在，而很多中小企業(yè)早已被人淡忘。
對中小企業(yè)來說，資源有限，并且在我們這樣一個幅員遼闊、人口眾多的國家，絕大多數(shù)品類都有無限的成長空間，中小企業(yè)*的做法其實并非以分散風險為名，將雞蛋放在多個籃子，反而是把雞蛋放在一個籃子里，并調(diào)動所有資源看好、做大這個籃子，直到成為品類數(shù)一數(shù)二，然后才可以考慮多元化問題。與“雞蛋不要放在一個籃子里”相比，同樣有名，更需要廣大企業(yè)經(jīng)營者記住并恪守的是“術(shù)業(yè)有專攻”。
多元化與聚集之間并非天生冤家，關(guān)鍵是要處理好二者之間的辯證關(guān)系，盲目多元化毫無前途，抱著一個前途不大的小品類也并非聚集的本質(zhì)。
錯誤之三：品牌延伸
與很多國家的企業(yè)經(jīng)營一樣，我國包括中小企業(yè)在內(nèi)的無數(shù)企業(yè)，都喜歡用一個品牌名命名多個產(chǎn)品，比如美的、TCL、海爾、長虹，當然還有日薄西山的春蘭。表明看來，品牌延伸的好處顯而易見，可以*限度節(jié)約新產(chǎn)品的銷售費用，最快速度讓新產(chǎn)品被顧客所認知，進而產(chǎn)生購買。然而我們這樣做時，品牌在顧客心中的印象也越來越模糊了。心理學家們經(jīng)過長期的研究，發(fā)現(xiàn)心智容易喪失焦點。
品牌延伸或許是企業(yè)所犯錯誤中危害*的一個，重要原因是品牌延伸對于企業(yè)的造成的損失具有滯后性。當企業(yè)實施品牌延伸時，通常會經(jīng)過三個階段：第一個階段是銷售額和利潤同時增加，然后是企業(yè)的狂歡，進而進一步陷入品牌延伸的深淵，最后一個階段才是公司遭受損失，嚴重時可能會導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
品牌延伸幾乎是不知不覺、順理成章的，因為它符合人的天性，也有很多貌似可以作為榜樣的案例，然而高水平的企業(yè)家應(yīng)該自覺抵制品牌延伸的誘惑，堅決走多品牌的道理，就像寶潔、蘋果公司那樣。品牌延伸和多品牌同樣都耗資不菲，不過品牌延伸是耗資于破壞品牌，而多品牌經(jīng)營是耗資于建設(shè)品牌。
錯誤之四：把企業(yè)傳播給顧客
對于顧客來說，企業(yè)和品牌，到底哪個重要？這個問題對于具有一定定位知識的人來說，根本不是問題，然而對于很多企業(yè)的經(jīng)營者來說卻是問題。反映在營銷上就是宣傳的混亂，站在企業(yè)的角度，把企業(yè)的一切優(yōu)點都告訴顧客，深怕漏掉任何一條。顧客記住的是企業(yè)還是品牌？這個問題其實很好回答。做個調(diào)研，我們耳熟能詳?shù)牧鶄€*品牌“白加黑感冒藥、六個核桃飲料、農(nóng)夫山泉瓶裝水、中華香煙、牛欄山二鍋頭、勞斯萊斯汽車”，它們分別是哪個企業(yè)旗下的品牌？筆者在課堂上做過數(shù)十次調(diào)研，至今尚未發(fā)現(xiàn)能全部回答的，能知道1-2個就算不錯了。這個小調(diào)研說明了顧客根本記不住企業(yè)，而僅僅能記住品牌，因此把企業(yè)一股腦兒告訴顧客的做法是錯誤的，正確的做法是把產(chǎn)品品牌告訴顧客。從另一個角度說，我們市場上的機會何其多啊，因為無數(shù)品類根本就沒有強勢品牌在把關(guān)。
對于企業(yè)家及高管來說，企業(yè)和產(chǎn)品當然重要，然而對于顧客來說，幾乎毫無價值，因為，顧客沒有動力，容量有限的大腦也不可能騰出足夠的空間記住企業(yè)，能記住品牌就不錯了。
一個品牌成功的因素有很多，但是假如一個品牌不能用一句話，甚至一個詞就能說清楚，那這個品牌成功的希望就很小。因此企業(yè)在宣傳產(chǎn)品的時候，提煉出一句話，甚至一個詞就是一項至關(guān)重要的工作，然后圍繞這句話、這個詞進行傳播。
今天的顧客的心智比任何時候都疲于應(yīng)付，都容量有限，都喜歡簡單，顧客的心智難以改變，企業(yè)經(jīng)營者只有適應(yīng)，別無它法！
錯誤之五：錢優(yōu)先花在固定資產(chǎn)上
就像中國的老百姓喜歡把錢花在蓋房、買房上一樣，包括企業(yè)界，也喜歡把錢花在
固定資產(chǎn)上，比如一擲千金購買土地，建廠房，蓋辦公樓，添置先進設(shè)備，甚至買豪華轎車，然而與此形成鮮明對比的是，在諸如組建高水平的營銷隊伍，構(gòu)建完善的銷售渠道，增加宣傳手段等方面，卻是一省再省。在添置固定資產(chǎn)上，我們常常豪氣干云，在預(yù)算營銷費用上，卻是錙銖必較。因為與添置固定資產(chǎn)相比，在營銷上花錢不但常常來無影去無蹤，甚至面臨著花了錢打水漂的情況，不像固定資產(chǎn)那樣，花一分錢見到一分錢的效果。然而從顧客角度看，真正影響顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的是該企業(yè)的品牌，而營銷是最有效的打造品牌的方式。我們的廠房蓋得怎么樣，辦公樓是否足夠豪華，生產(chǎn)設(shè)備是否足夠先進，開的是夏利還是奔馳，顧客難以感知到，也不會去感知，因此真正會花錢的企業(yè)恰恰應(yīng)該在營銷上費用大度些，在添置固定資產(chǎn)上的費用吝嗇些。
錯誤之六：戰(zhàn)法單一
現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭要求一個國家國防的強大，一定是海陸空三軍的整體強大。而一場全局性，現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭也一定是海陸空三軍的完美配合。商場如戰(zhàn)場，因此一個企業(yè)的強大營銷，也一定是各種手段的完美配合。筆者曾經(jīng)在課程《戰(zhàn)爭VS商戰(zhàn)》中將海軍比喻成公關(guān)，將陸軍比喻成銷售人員，將空軍比喻成廣告。然而現(xiàn)在的企業(yè)長于運用銷售人員，短于運用公關(guān)、廣告，這樣的戰(zhàn)法必定代價高昂，且難以建成一個強大的品牌，也就必然難以支撐一個強大的企業(yè)，因為常常會“殺敵一千，自損八百”。企業(yè)三軍（公關(guān)、廣告、銷售人員）戰(zhàn)法特點是什么？軍力應(yīng)該如何配比？在實戰(zhàn)中三軍應(yīng)該如何恰當?shù)嘏浜?？等等，都是一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該掌握的技術(shù)。在無數(shù)企業(yè)對三軍戰(zhàn)法不熟練的當下，正是給了有遠見、有魄力的企業(yè)脫穎而出的機會。
錯誤之七：產(chǎn)品款式越多越好
當企業(yè)的新產(chǎn)品投放市場后，為了滿足不同細分人群的需求，企業(yè)常常很快會推出
多個款式、多種包裝、多種價格，甚至多個檔次的產(chǎn)品，在短期內(nèi)，常常會導(dǎo)致銷售額和利潤的增加，于是企業(yè)會在這條道路上越走越遠。然而我們看身邊成功的品牌，發(fā)現(xiàn)不少品牌幾乎只有有限的選擇，甚至根本不給顧客選擇，比如Iphone、Ipad、可樂、王老吉（加多寶）涼茶、真功夫的菜品、康師傅方便面，等等。顯然并非這些品牌所在的企業(yè)沒有能力，實在是產(chǎn)品款式并非越多越好。產(chǎn)品款式越多，顧客的選擇就越復(fù)雜，即使他們選擇了你的產(chǎn)品，但內(nèi)心依然會疑惑：“是否還有更好的選擇？”，于是降低了滿意度。另外，當款式越多，顧客可能存在逃避選擇的傾向，最終不選擇你的產(chǎn)品。最重要的是，款式越多，品牌在顧客心中留下的印象就越模糊，從而不利于創(chuàng)造品牌。這就是所謂“選擇的悖論”。
錯誤之八：啟動市場越快越好
絕大多數(shù)中小企業(yè)都認為，當新產(chǎn)品推向市場時，啟動市場的速度當然越快越好，
因為可以快速獲得銷售額，快速獲得利潤，于是天上地下，企業(yè)調(diào)動一切可以調(diào)動的資源，對市場狂轟濫炸，市場也快速響應(yīng)，公司迎來第一波銷售高潮，進而刺激企業(yè)展開更加猛烈的宣傳，可是最終企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場并沒有像自己所期望的那樣繼續(xù)增長，反而因為啟動市場速度太快，導(dǎo)致一系列的負面問題出現(xiàn)，比如：
（1）過多的非目標顧客人群，購買了產(chǎn)品，他們并不滿意產(chǎn)品，從而在市場上形成過大的負面聲音；
（2）企業(yè)并未準備好接待洶涌而來的購買熱潮，導(dǎo)致售后服務(wù)跟不上；
（3）企業(yè)沒有足夠的時間完善新產(chǎn)品；
（4）各種營銷手段配合不好，導(dǎo)致企業(yè)營銷費用虛高，等等。
正如一場戰(zhàn)爭的開打，并非一開始就應(yīng)該狂轟濫炸，而是僅僅是偵查小分隊獲取信息，小股部隊襲擾，零星的火力偵查，局部的沖突，等等，這時候獲得敵人的信息比消滅敵人更為重要。商戰(zhàn)也如此，以適當?shù)?，甚至緩慢的速度啟動市場，其最終效果反而勝過快速啟動。這點在考驗者營銷總監(jiān)，甚至老板的判斷力、耐心和調(diào)動資源的能力。
錯誤之九：大打價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)
價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)已經(jīng)是我們這個時代的主流營銷方式，似乎不打價格戰(zhàn)、不促銷，
就不能拿下市場，不能體現(xiàn)營銷總監(jiān)和老板的水平，以至于即使在品類中排名靠后的企業(yè)也敢于扛起價格戰(zhàn)大旗向老大宣戰(zhàn)（這和當年毛澤東所說的“叫花子與龍王比寶”有何差別？）；也以至于不少企業(yè)平時所做的工作很多是為逢年過節(jié)促銷做準備，把銷售的希望寄托于短時間的促銷。其實除非后來者有“結(jié)構(gòu)性的成本優(yōu)勢”（比如當年的戴爾電腦、沃爾瑪超市，我們身邊的小米手機），否則一個品類中最有資格打價格戰(zhàn)的永遠是品類領(lǐng)導(dǎo)者。市場跟隨者發(fā)起的價格戰(zhàn)，品類領(lǐng)導(dǎo)者不是能不能跟，而是想不想跟的問題，因此，市場跟隨者發(fā)起的價格戰(zhàn)一開始就注定毫無勝出的希望。促銷，很多時候就是慢性自殺，企業(yè)希望通過促銷吸引新顧客，然而更多買單的是老顧客，以至于形成了“不促不銷”的局面。
顧客相信“一分錢一分貨”，因此“物美價廉”在顧客看來就是幻象，是商（廠）家的宣傳手法而已，顧客打心眼里是不相信的。放眼看去，有幾個品牌是靠“低價”創(chuàng)立的，反而是靠賣高價賣出了一大堆的大品牌。中小企業(yè)應(yīng)該在“如何才能賣出高價？”上動腦筋，這條路遠比“低價”更寬廣，更有前途。
錯誤之十：過分深耕老顧客
在以“開拓新顧客的成本遠遠大于挖掘老顧客”的名義下，無數(shù)的企業(yè)將重點投向了老顧客。老產(chǎn)品，讓老顧客重復(fù)購買；新產(chǎn)品，讓老顧客嘗試購買。然而衡量一個品牌的生命力其實并非在于老顧客，而是看是否能持續(xù)不斷地開發(fā)新顧客。新顧客的嘗試、跟風購買，可以不斷造成產(chǎn)品的熱銷態(tài)勢，進而推動老顧客的重復(fù)購買。而老顧客的重復(fù)購買卻會向市場傳遞“產(chǎn)品老化”、“增長乏力”的信息，從而抑制新顧客的購買。
不斷開拓新顧客而不顧老顧客，不斷挖掘老顧客的潛力而忽略開拓新顧客，都是錯誤的，應(yīng)該保持二者之間的平衡。企業(yè)在區(qū)域市場的選擇、市場宣傳、新老產(chǎn)品的投放重點等方面，針對新老顧客都應(yīng)該，也必須有所區(qū)別。
以上即從戰(zhàn)略層面簡要剖析的，中小企業(yè)常犯的十個錯誤，當然其實遠非十個，企業(yè)的經(jīng)營者在經(jīng)營中，要保持正確的判斷，不教條，敢質(zhì)疑，多與戰(zhàn)略專家、品牌專家交朋友，就能更好地避免犯戰(zhàn)略性錯誤。因為一旦犯了戰(zhàn)略性錯誤，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的，平時多準備，戰(zhàn)時少流血！
轉(zhuǎn)載：http://wxzxw.cn/zixun_detail/4902.html
