第一種模式，是成為平臺型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質是，通過一種服務影響顧客，轉而成為消費者某一類別需求的服務平臺，然后再整合其他服務功能或內容，成為綜合服務平臺，進而建立對產業(yè)價值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內容，只作一個平臺，通過一種服務去維系一個顧客群體，進而成為這個顧客群體的綜合服務的提供商，即消費者的采購商。
在全球領域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務，聚集了一大批顧客，然后轉而成為綜合服務的提供商，而這些服務基本上都不是亞馬遜自己在做，而是我整合的其他的服務，在我的平臺上跑。
國內騰訊也是這樣，他通過QQ形成了這種模式，淘寶和攜程也是這樣的。攜程通過機票服務，構建了和顧客的深度聯(lián)系。攜程發(fā)現(xiàn)的商機是很小的機會，但是被他所抓到了。隨著人的旅行要求越來越高，無論是商務上的要求還是旅游的要求，旅行的要求越來越高，原來的機票服務提供商已經不能滿足人的需求了。比如我從北京出發(fā)到深圳，我在北京購買機票，原來有非常多的代理機構，我很容易買到從北京到深圳的機票。可是隨著我的旅行要求越來越高，我到深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機票。這個過程中，攜程僅僅是提供這個服務，就是能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機票服務。在這個過程中企業(yè)是不賺錢的，因為他沒有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價，那么他所采取的方式就是平進平出，不賺錢，多少錢拿來的機票多少錢賣給你，但我獲得了龐大的顧客群體。等我有了這個龐大的顧客群體，我就有了對航空公司的話語權，而更重要的是我能夠整合其他的服務，去為這個顧客群體服務?；蛘邠Q一種說法，就是他能用機票服務整合顧客群體，再把這個顧客群體賣給其他人。比如整合酒店，他不是開酒店的，只是代理酒店服務。即他把他的顧客賣給那些酒店，從中獲得了豐厚的收益。此外還有旅行管理、會議旅游等等。這就是平臺模式，就是成為平臺型的價值鏈的領導者，有一些企業(yè)的戰(zhàn)略轉型恰恰就是通過這種方式走向成功的。
我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。我們在做了嬰童領域的研究后也發(fā)現(xiàn)了這類企業(yè)在往平臺模式轉型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但在這個過程中他發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，他的價值并不是最大化。如果能夠整合其他的服務，去供應給他依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構建服務內容，開始走向平臺型價值鏈領導者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。而這種模式不僅使他對顧客價值是最大化的，更重要的是提高了產業(yè)價值鏈的整體價值。因為對那些百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經營成果更大了，百貨商場也是利益獲得者，價值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉型，整個產業(yè)鏈的運營價值都被提高了。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點騰出來給麗嬰房。這種轉型，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領導者。博士蛙也是這樣做的，他干脆從嬰童裝品牌運營商，轉向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務的綜合提供商，最終在香港成功上市。
這是第一種模式，成為平臺型價值鏈組織者。
這種模式的本質就是企業(yè)圍繞消費者某一類的需求，成為服務的整合商。比如超市就是圍繞消費者的生活需求，做整合服務，內容大多是別人的，當然后面會講融合的問題?？梢哉蟿e人的內容，也可以整合別人的服務，然后變成一個平臺商。即通過一種服務去影響顧客，轉而成為這一類服務顧客需求的平臺。
曾經有人問我，像攜程這樣的高科技公司的模式是不是和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣？攜程其實不是什么高科技公司。攜程是季琦、沈南鵬等4個人創(chuàng)建的一家公司，其業(yè)務非常簡單。他們在旅行中發(fā)現(xiàn)了一個問題，并把這類問題用商業(yè)化來解決。最早的機票是從機票代理公司買的。從北京飛深圳，再從深圳去成都，最后從西安回北京，要在各個地方的代理機構分別買各段的飛機票。我不熟悉深圳當?shù)氐拇頇C構，通常只能選擇賓館樓下的商務中心，非常貴，而且麻煩。并且，我無法從一開始就進行全程管理。所以攜程的早期服務，就是幫助乘客對旅程做全程的管理。想象得到，早期攜程沒有任何優(yōu)勢，只是成為國航的代理商，國航不會給很低的折扣，也不知道你能賣多少，而且還破壞了原有的代理體系。所以攜程只能沒有任何折扣或優(yōu)惠從航空公司拿票，甚至從代理商的手里訂票。但攜程知道，只要積聚了龐大的客戶群就會有賺錢的機會。所以攜程早期并不急于賺錢，機票平進平出，先聚集顧客，就突出差別化的優(yōu)勢——全程化管理。攜程就雇了很多人在機場送卡，后臺雇一幫人接電話，幫乘客訂票。靠電話，靠大量人員分銷，就逐漸聚集起來了很多客戶，這時攜程就能和航空公司談判了，因為客戶量大了。
然后攜程就開始提供酒店信息服務，酒店也不是他自己建的，他就跟酒店談，成為酒店的分銷場所，提成。
接著還做什么呢？代理公園游樂場的門票，代理租車，逐步就演變成了旅行服務網站，成為了一個平臺型的供應商。攜程并不做內容，但構建了一個平臺，成為這個領域最專業(yè)的一個平臺。
聯(lián)眾的老板曾經找我，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，如果再做回棋牌類游戲的老大，該怎么辦。我說你這個戰(zhàn)略就決定了會越來越差。聯(lián)眾的競爭對手是騰訊，騰訊的戰(zhàn)略就不一樣。它在建社區(qū)，通過QQ建立了一個社區(qū)，在這個社區(qū)內，什么都可以做。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經開始習慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天，感覺多好。騰訊在構建一個虛擬的生活社區(qū)，是平臺模式，而聯(lián)眾是內容模式。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了，除非能把棋牌類游戲做到極致，消費者就愿意來體驗。但棋牌類游戲實際上沒有這個空間，因為太簡單了。復雜的是什么呢？互動游戲，所以聯(lián)眾如果不進入互動游戲就沒有前途，因為學騰訊學不了，死守在棋牌類游戲會很麻煩。
他說原來也探討過進入盛大這類游戲，走專業(yè)化。我說不要從專業(yè)化、多元化的價值觀上去思考，不要脫離現(xiàn)實問題去思考，因為已經沒得選擇。中國企業(yè)應該做專業(yè)化，但棋牌類游戲已經沒有專業(yè)化的機會，所以必須要轉型。
這就是第一種模式，成為平臺型的價值鏈組織者。這種平臺型的企業(yè)，就要研究消費人群到底需要什么服務。就像沃爾瑪一樣，成為消費者的采購商，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費者的某一類需求去做平臺，這是很重要的一個原則。要在供應商和消費者之間做一個平衡，尋求產業(yè)鏈的平衡，因為你是組織者嘛。要研究消費者的需求，再傳遞給供應商，讓他們的產品滿足這些需求。圍繞消費人群的某一類服務的需求去研究內容，做好內容之間的組合。不能像國美那樣拼命壓縮上游供應商的價格，導致供應商沒錢做研發(fā)，產品質量很差。其實國美長期上很難活，把行業(yè)都做壞了。
去年4月份，國藥找我討論戰(zhàn)略。老總說到2015年要成為行業(yè)第一，開2000家店，保持5%凈利潤，在哪些區(qū)域拓展去開店。我說這些都沒問題，就想問一句：你想開什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價藥店，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店。藥店里藥占多大比重，器械、保健品占多大比重？藥里面，心腦血管類的占多少？他說這還真沒研究過，現(xiàn)在有一千多家店，自己建劃不來，誰賣我就收誰。我說并購沒有問題，但平臺模式的戰(zhàn)略，最本質的就是要選擇店的類型，因為店的類型決定了是否受消費者歡迎。這就要研究未來醫(yī)療領域會怎么改革。醫(yī)院領域要醫(yī)藥分家，就要研究未來會是怎樣的一種消費模式。
我曾經聽一個投資人說最近投了社區(qū)藥店，說未來這個模式很賺錢。我說憑什么呢，他說你如果今天感冒了，是跑到平價超市去買藥，還是去門口的藥店多花點錢買藥呢？我說我選擇后者。但我家有個常備的藥箱，我不會在社區(qū)去應急買藥，我會隨時補充藥箱里的藥，可能去社區(qū)店，也可能去平價超市。這是第一。第二，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人，心腦血管疾病、糖尿病人，多數(shù)是老年人，近年來在往中年人演化。這些人會去哪里買藥呢？去小店？30平米的店，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊。這些老年人，是愿意來回花8毛錢坐公交車去買藥，還是愿意在社區(qū)店花高價買藥呢？這是我的假設，還需要基于事實的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來驗證。第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務中心改革也進行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài)，利潤就會很低，人們新的需求是什么呢？不會是西藥，可能是中藥，也可能是保健品、醫(yī)療器械。這些問題恰恰是我們需要去研究的。他說按照你的意思我是投錯了，我說你得去研究研究?，F(xiàn)在他投了7年了，虧死了。
所以我就跟國藥講，不要簡單地以為開一個店就會很賺錢，就可以再做另外一個店。同仁堂為什么股價那么高？是保健品賺錢。人們買保健品就去同仁堂買，沒有其他值得信賴的。當然它血燕的事件影響很大。我去杭州出差，覺得不舒服，朋友說去胡慶余堂吧。我看到胡慶余堂前面一個診所后面一個藥鋪，人來人往，我問你們一年能賣多少，回答說中藥能賣三個多億。國藥要想成為行業(yè)老大，這么大的品牌，這么多的資源，應該干什么事，應該開哪幾種店，怎么合理去布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應該研究的內容。至于將來是不是并購，是很簡單的事情。而并購之后或者并購過程中，要研究的就是：什么店有價值？什么店價值低？并購后怎么去改變？怎么迅速賺錢？否則收購一家店不賺錢，怎么辦？賣掉嗎？李總就笑了，說不錯，我前任就是這么被革職的，就是迅速開店，一下子開了800家，一看利潤這么低，又都給賣了，一買一賣，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢，又耽誤了時機，被迫下課，就變成我了。我說這就是我們要考慮的，叫價值鏈的戰(zhàn)略。這種平臺型的價值鏈，是整合商，就是要研究消費者的某一類需求以及他們需要的服務。
當然做平臺、做整合商是很難的。攜程早年是遇上了一個好的環(huán)境，市場正好有創(chuàng)新的機會。而大部分的市場，已經有了強勢的領先者，如果領先者不犯錯，后面的企業(yè)很難有機會，除非領先者犯錯，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機會。所以做平臺相對有難度。
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