在這個(gè)信任已成為稀缺資源的時(shí)代，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，贏得員工的信任，顯然尤為重要。所謂敢信、敢想、敢干，只有讓員工敢于相信你，才談得上團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，特別是對(duì)于新任主管來(lái)說(shuō)，尤其如此。信任，既是所有健康組織在追求的目標(biāo)，又是達(dá)成團(tuán)隊(duì)和諧與協(xié)作的基礎(chǔ)。
那么，信任危機(jī)是如何產(chǎn)生的？它會(huì)給組織帶來(lái)怎樣的影響？正值履新的上司，該如何贏得員工信任呢？
給個(gè)理由，讓下屬敢信你
員工對(duì)新上司的信任關(guān)鍵不在于能不能，而在于敢不敢。
怎樣贏得他人的信任？一個(gè)最基本的要素是讓對(duì)方確信你可以完成自己的諾言，也就是說(shuō)，要讓人相信你的能力。而能力的一個(gè)重要組成部分就是自律。
阿姆斯特丹自由大學(xué)的弗朗西斯科。里艾蒂和卡特林。芬肯諾爾在《社會(huì)個(gè)體心理學(xué)》中發(fā)表過(guò)一篇論文，他們通過(guò)四個(gè)實(shí)驗(yàn)證明，人不僅可以感知他人長(zhǎng)期和暫時(shí)的自我控制程度，而且還會(huì)據(jù)此判斷這個(gè)人的可信程度。也就是說(shuō)，那些平時(shí)有著較強(qiáng)的自我原則，或者遵循一定生活規(guī)律的人更容易讓人相信。
信任感源于“先做到”
李琦近來(lái)被提升為部門主管，他雖然沒(méi)有什么帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，但卻非常自信：“誰(shuí)不愿意和一張白紙式的上司打交道？”簡(jiǎn)單、不世故、接地氣是李琦自詡的最大優(yōu)勢(shì)。
不過(guò)，新官上任后，李琦漸漸理解了做上司的難處，帶團(tuán)隊(duì)比做好業(yè)務(wù)難得多。曾經(jīng)的戰(zhàn)友從心態(tài)上就已經(jīng)大相徑庭，“只有做出點(diǎn)成績(jī)，才能贏得信任。”李琦暗下決心。
雖然公司產(chǎn)品過(guò)硬，但市場(chǎng)拓展上還有許多空間。他結(jié)合自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同事之間的交流心得，開始研究新的市場(chǎng)對(duì)策，每一個(gè)任務(wù)都是圍繞填補(bǔ)市場(chǎng)空白展開的。“與其錦上添花，不如雪中送炭。”李琦這么認(rèn)為。
果然，在他戰(zhàn)略策劃和排兵布陣下，下屬的興致被吊了起來(lái)。不要過(guò)多承諾一直是職業(yè)經(jīng)理人的黃金定律，然而李琦卻反其道而行，不怕承諾。“如果你每次都能兌現(xiàn)自己的承諾，就很容易被人信任。”李琦說(shuō)。通過(guò)綜合分析公司現(xiàn)有資源，重新加以整合和利用，李琦認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)偬嵘?0%應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。當(dāng)他公布這個(gè)數(shù)字時(shí)，員工頗感意外，但也看得出，大家充滿期待。
以前，李琦是一個(gè)人往前沖，而現(xiàn)在他帶著團(tuán)隊(duì)往前沖。幾乎每一個(gè)新項(xiàng)目，都是他開始打頭陣，做個(gè)樣板工程出來(lái)，并且把在這個(gè)過(guò)程中遇到的問(wèn)題要點(diǎn)總結(jié)出來(lái)，供下屬參考。
比如，公司在二、三線城市的業(yè)務(wù)拓展一直不理想，而重要的原因是代理商都是在按自己的經(jīng)驗(yàn)工作，而沒(méi)有接受過(guò)公司的系統(tǒng)培訓(xùn)。李琦便制訂了每月的代理商培訓(xùn)計(jì)劃，并在組織內(nèi)公開課程表。每次出差，他還會(huì)帶上一位下屬與自己同行，一方面可以交流工作方法，統(tǒng)一文化和價(jià)值觀；同時(shí)，還可以通過(guò)朝夕相處增進(jìn)感情，這種溝通是非常難得的贏得信任的機(jī)會(huì)。“信任其實(shí)就是在了解和溝通中建立起來(lái)的。”李琦說(shuō)。
接下來(lái)，自然是每一項(xiàng)工作都越來(lái)越順利地推進(jìn)。在李琦帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作了大半年后，部門員工的精神狀態(tài)有了很大改變，業(yè)績(jī)的完成情況比承諾還略高一點(diǎn)兒，這讓公司上下都對(duì)李琦刮目相看，李琦也由此贏得了公司的更多支持。
借勢(shì)尋求信任
許多領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)和下屬成為朋友，只追求合作伙伴的關(guān)系，其原因是擔(dān)心摻雜了太多的情感因素會(huì)導(dǎo)致管理效率降低。沒(méi)錯(cuò)，職場(chǎng)最終是一個(gè)拼實(shí)力的地方，即使你的個(gè)性不受人歡迎、沒(méi)什么資歷和背景，只要有足夠的能力，一樣會(huì)贏得他人的尊敬和信任。職場(chǎng)中的信任，僅靠好感和情感認(rèn)同是無(wú)法長(zhǎng)期維系下去的，而是要靠實(shí)力去印證的客觀事實(shí)。
袁勁濤是某著名搜索營(yíng)銷軟件公司的主管，他幫助許多客戶贏得非常好的業(yè)績(jī)。而袁勁濤在公司工作五年后，選擇進(jìn)入甲方開始新的職業(yè)生涯。他加盟國(guó)內(nèi)某著名的電子商務(wù)公司，擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷總監(jiān)。盡管在該行業(yè)中多年，但這畢竟是一個(gè)從乙方到甲方的跨越。讓袁勁濤非常振奮的是，他的上司早就在部門內(nèi)溝通了袁勁濤的履歷，更將他的傳奇色彩絢染得讓人心潮澎湃。上司對(duì)新任的絕對(duì)信任，從某種程度上直接影響到了下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)。員工還未與這位新上司謀面，就已經(jīng)開始了萌發(fā)了信任感。
而在工作中，袁勁濤的堅(jiān)定、誠(chéng)信、擔(dān)當(dāng)，更讓下屬對(duì)其充滿信心。像在團(tuán)隊(duì)決策之初，他組織大家盡可能激烈討論，但一旦達(dá)成決定，就要無(wú)條件地保持一致，堅(jiān)定執(zhí)行下去，絕不能半途而廢；同時(shí)，在面對(duì)一些壓力和失誤時(shí)，袁勁濤全部將責(zé)任承擔(dān)下來(lái)。“你的肩膀能扛住多少壓力，下屬就能給你多少信任。”袁勁濤說(shuō)。
很多時(shí)候，新任主管面臨的最大問(wèn)題就是：?jiǎn)T工不敢信任你。而能得到權(quán)威人士的贊美和支持，就等于多了一份擔(dān)保，自然多了一份贏得下屬信任的可能。新任主管，你除了職務(wù)頭銜所賦予的正式權(quán)限之外，還擁有其他的權(quán)力來(lái)源，像專業(yè)、成就、在關(guān)鍵人際網(wǎng)絡(luò)中的位置等這些非正式權(quán)力，若善加利用，完全可以幫助你更好地贏得信任。
善用非正式權(quán)力影響人
當(dāng)新任主管必須權(quán)衡各種相互沖突和利益，又要通過(guò)協(xié)作來(lái)完成任務(wù)時(shí)，該如何利用自己的權(quán)力去影響別人？特別是，該如何與你沒(méi)有直屬關(guān)系的人達(dá)到協(xié)作？
事實(shí)上，除了職務(wù)頭銜所賦予的正式權(quán)限之外，你還可以運(yùn)用非正式權(quán)力。
1.專業(yè)。新任主管的專業(yè)技能越是獨(dú)特以及重要，或者說(shuō)越有優(yōu)勢(shì)和不可替代性，就越能建立他人對(duì)自己的信任，更能強(qiáng)化職務(wù)所帶給你的權(quán)力。
2.過(guò)去的工作經(jīng)歷。這里的重點(diǎn)不在于你所獲得的經(jīng)驗(yàn)以及曾經(jīng)的卓著成就，而重點(diǎn)在于你是如何達(dá)成這些成就的。擁有正面經(jīng)歷，并且有“奮斗史”的人，更能擁有穩(wěn)固的權(quán)力。
3.努力。如果你對(duì)工作的投入超出預(yù)期的要求，你對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)高于常人，便能更多地贏得他人的肯定以及認(rèn)同。認(rèn)真和堅(jiān)持的人，總是比別人擁有更多的優(yōu)勢(shì)資源。
4.曝光度。如果你的工作表現(xiàn)或者成就，能夠讓組織內(nèi)的關(guān)鍵人物知道，便可以更有效地建立你的權(quán)威性。必須把握任何可能的機(jī)會(huì)，讓這些人知道你做了些什么，你能帶給團(tuán)隊(duì)什么。得到他們的關(guān)注和支持，會(huì)讓你贏得更多的信任。
5.人際關(guān)系。在組織內(nèi)重要的人際關(guān)系網(wǎng)中，占有重要位置，同樣能擴(kuò)展你的權(quán)力和影響力。因此，對(duì)于新任主管而言，如何建立有效的人際關(guān)系是非常重要的事。你必須知道未來(lái)需要哪些重要人物的協(xié)助才能完成工作？又有誰(shuí)需要你的協(xié)助？哪些人的反對(duì)可能會(huì)影響工作的完成？這也就是把握好關(guān)鍵人物的原則。
信任有多難？
新任主管請(qǐng)注意，為了證明自己用力過(guò)猛或過(guò)分糾結(jié)，反而會(huì)有損你的領(lǐng)導(dǎo)力。
給信任一點(diǎn)兒時(shí)間
在通常情況下，新任主管會(huì)來(lái)個(gè)新官上任三把火，有的甚至開展大刀闊斧的變革。像重新制定規(guī)章制度；在團(tuán)隊(duì)中大量引入新鮮血液；在工作流程、戰(zhàn)略和策略等方面，進(jìn)行全面的改革……這固然能表現(xiàn)你的激情、決心和執(zhí)行力，但過(guò)于急功近利難免會(huì)讓下屬產(chǎn)生不安全感，以致下屬會(huì)更為審慎地評(píng)價(jià)你，甚至產(chǎn)生觀望態(tài)度。
有這樣一個(gè)故事：一個(gè)精神病院的司機(jī)在運(yùn)送病人途中，把病人弄丟了。為了不丟掉工作，他騙了三個(gè)巴士站等車的乘客，承諾可以免費(fèi)搭車，結(jié)果將他們當(dāng)做精神病患者送進(jìn)了醫(yī)院。
那么，這三個(gè)人通過(guò)什么方式證明自己是正常人，從而成功走出精神病院的？
甲為了證明自己，對(duì)醫(yī)護(hù)人員說(shuō)“地球是圓的”，他的理由是：講真理的人總不會(huì)被當(dāng)成精神病吧。但結(jié)果是當(dāng)他第14次說(shuō)這句話時(shí)，被醫(yī)生注射了一針。
乙證明自己的方法是，告訴醫(yī)生自己是社會(huì)學(xué)家，知道各國(guó)首相的名字，他便開始了背誦。當(dāng)他說(shuō)到南太平洋各島國(guó)領(lǐng)袖的名字時(shí)，被醫(yī)生注射了一針。
而丙進(jìn)了精神病院后，什么話也沒(méi)說(shuō)，該吃飯吃飯，該睡覺(jué)睡覺(jué)，當(dāng)醫(yī)護(hù)人員給他刮臉時(shí)，他會(huì)說(shuō)聲謝謝。在第28天時(shí)，醫(yī)生讓他出院了。隨后，他向警方報(bào)案救出了甲和乙。
事實(shí)上，想用某種方式證明自己的人，都可能被認(rèn)為是一種病態(tài)。很多時(shí)候，過(guò)度地證明自己和用力表現(xiàn)只讓人產(chǎn)生不信任感。作為新任主管，你需要做的是：展現(xiàn)實(shí)力和有所作為。時(shí)間自然會(huì)證明你的能力，從而使你贏得信任。矯枉過(guò)正、欲速則不達(dá)的道理，新任主管更應(yīng)深刻領(lǐng)會(huì)。
講原則=不信任？
錢伯斯所領(lǐng)導(dǎo)的思科（Cisco）曾是美國(guó)商業(yè)的奇跡，他所倡導(dǎo)的誠(chéng)信文化創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代，被很多企業(yè)追捧。思科在業(yè)內(nèi)以客戶對(duì)他的高度信賴聞名，甚至它與很多合作伙伴的關(guān)系往往只有非書面協(xié)議。在互聯(lián)網(wǎng)最熱鬧的時(shí)候，它創(chuàng)造了“所有的庫(kù)存在路上”的神話。但當(dāng)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的時(shí)候，客戶不得不取消訂購(gòu)計(jì)劃，由于連書面的協(xié)議都沒(méi)有，思科自然無(wú)法要求對(duì)方履行合同，更無(wú)從談及賠償，因此釀成22.5億美元庫(kù)存的苦果，只能自己咽下。
錢伯斯的例子絕非個(gè)案。其實(shí)換個(gè)思路：總可能有不可抗力的事件發(fā)生，合同是為了更好地保障更多客戶的利益。如果這樣與人溝通，誰(shuí)又會(huì)拒絕這種“為自己著想”的美意？只是我們常礙于情面，不愿意這樣去做。
“要贏得他人的信任，首先就要信任他人。”這個(gè)觀點(diǎn)本來(lái)沒(méi)錯(cuò)，但如果當(dāng)失信成本過(guò)低時(shí)，事態(tài)就很容易失控。而不少新任主管常會(huì)糾結(jié)于選擇信任還是堅(jiān)持原則。事實(shí)上，二者本不沖突，只是人們常不自覺(jué)地將其對(duì)立起來(lái)。新任主管如果首先明確自己是管理者，便知道該怎么做——職場(chǎng)是做事情的地方，而一切原則都是為了團(tuán)隊(duì)利益。
制度成就信任
所有人都知道，猶太人是世界上最好的商人，他們成功的原因之一是良好的商業(yè)信譽(yù)。但很少有人知道，這種信譽(yù)是建立在種族內(nèi)部嚴(yán)格的信用懲罰基礎(chǔ)上的。一旦他們被認(rèn)定在生意中有欺詐行為，所有的猶太人都不再和他做生意。失去種族內(nèi)部的生意合作和聯(lián)系，他將寸步難行。
好的制度會(huì)讓壞人變好，而壞的制度會(huì)讓好人變壞。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的彼此信任，是建立在好的工作流程和制度之上的理性行為，而非義氣用事的江湖豪情。
對(duì)于新任主管，更需要小心權(quán)衡制度與信任之間的關(guān)系，只有建立在防止欺騙可能發(fā)生基礎(chǔ)上的信任才更能持久。這也是為什么“先小人，后君子”的合作模式最為牢固的原因。有的新任主管，為了樹立自己的親和形象，會(huì)更多地使用情感管理，而對(duì)于原則會(huì)采取妥協(xié)的態(tài)度。試想，是從最初就做好制度好，還是在與人熟絡(luò)后再“翻臉”大談制度好？哪個(gè)負(fù)作用會(huì)更大？要知道，有些員工不斷試探制度的底線，正是利用了新任主管的這種心理。
當(dāng)然，這并不妨礙在堅(jiān)持原則和制度的前提下，嘗試一些改變。比如，將考勤變?yōu)樽晕铱己?，遲到者自動(dòng)將罰款放在公共罰款箱中，而非再由考勤員來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。而主管，只需不定期地抽查到崗狀況。你可能會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，遲到現(xiàn)象反而變少了。特別是對(duì)于知識(shí)型員工，這種從信任出發(fā)的管理理念，不僅不會(huì)有礙制度和原則性，還會(huì)給組織氛圍帶來(lái)變化，正所謂“將信任轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”。
信任處于“變動(dòng)宮”
調(diào)查顯示：職場(chǎng)信任危機(jī)的形成，大多是源于信息不對(duì)稱。而及時(shí)溝通與互動(dòng)，會(huì)大大降低這些風(fēng)險(xiǎn)。
沒(méi)有任何一個(gè)時(shí)代，像今天這樣強(qiáng)調(diào)信息的及時(shí)性和互動(dòng)性。你還在搞午餐會(huì)式的溝通嗎？雖然這在某種程度上能建立情感聯(lián)系，但它的及時(shí)性與互動(dòng)性顯然不足。要讓員工迅速了解你，并贏得他們的信任，就要敢于積極地推銷自己，利用正式和非正式溝通手段讓員工了解自己。既然我們已經(jīng)進(jìn)入微管理時(shí)代，就加入它吧。像公開自己的微博、微信，及時(shí)更新和回復(fù)，都將大大加深員工對(duì)你的了解和認(rèn)識(shí)，這是贏得信任的基礎(chǔ)。
這樣的場(chǎng)景你可能經(jīng)歷過(guò)：10年前的好朋友，有一天忽然出現(xiàn)在你面前，面露難色找你借錢，你敢義無(wú)返顧地借給他嗎？如果借，那是基于你對(duì)他過(guò)去行為的信任，但拿走錢的卻是現(xiàn)在的他，被老友欺騙的事件在現(xiàn)實(shí)中時(shí)有發(fā)生。在團(tuán)隊(duì)合作中，同樣需要隨時(shí)觀察情況的變化，只有及時(shí)了解與互動(dòng)，管理者與員工間才能掌握對(duì)方的狀態(tài)，才能為信任保鮮。信任是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要持續(xù)地悉心經(jīng)營(yíng)。
“情況越惡劣，團(tuán)隊(duì)就會(huì)越緊密、越彼此信任。”那是理想主義者的論調(diào)，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。信任不是單向的傳遞，而是雙方努力共贏的結(jié)果；信任不是一成不變，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。新任主管盡可以從我開始信任員工，從而贏得員工的信任。同時(shí)，信任不是一旦建立便可以享用不竭的，它需要在行動(dòng)和語(yǔ)言上不斷去強(qiáng)化。新任主管不僅要有真才、肯實(shí)干，更需要持續(xù)推銷自己來(lái)贏得員工的持久信任。
轉(zhuǎn)載：http://wxzxw.cn/zixun_detail/839.html