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二戰(zhàn)期間，*政府率先采用一種類似8D的流程——“MIL-STD-1520”，又稱之為“不合格品的糾正行動及部署系統(tǒng)”。 1987年，福特汽車首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導向的問題解決法”（Team Oriented Problem Solving）。 當時，福特的動力系統(tǒng)部門正被一些經(jīng)年累月、反復出現(xiàn)的生產(chǎn)問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供8D課程，幫助解決難題。目前許多終端客戶要求其配套供應(yīng)商在出現(xiàn)品質(zhì)問題時使用8D回復，但是許多配套供應(yīng)商對8D的應(yīng)用缺乏系統(tǒng)的認知，更不能很好地應(yīng)用，導致經(jīng)常被客戶退回，也造成客戶滿意度下降。此課程能讓學員全面學習福特金典8D應(yīng)用方法，從而能很好地滿足客戶要求和解決品質(zhì)問題。 1962年過4月日本石川馨博士在《現(xiàn)場與QC》雜志創(chuàng)刊詞中提倡以現(xiàn)場的領(lǐng)班、班長為中心，組成包括自己及下屬在內(nèi)的作業(yè)小組，使用QCC循環(huán)這個質(zhì)量持續(xù)改進的工具，并將這個小組稱謂為“品管圈”。繼日本之后，臺灣、韓國、東南亞、歐美共70多個國家和地區(qū)開展了品管圈活動，并形成了國際性潮流。1979 年在“中國質(zhì)量協(xié)會”的推動下，舉行每年一次的全國性質(zhì)量小組發(fā)表大會。 1997年中國約有1500萬國有的大中型企業(yè)的職工經(jīng)過QCC之培訓，約占國有大中型企業(yè)5000萬職工的30%。 在推進內(nèi)部質(zhì)量改善文化上，QCC無疑是一個好的方式，在日本企業(yè)界已被廣泛運用，在國內(nèi)推行和應(yīng)用并不是很廣泛，特別是一些國內(nèi)民營中小型企業(yè)，由于企業(yè)對品質(zhì)改善并不是太重視，基本處于品質(zhì)檢查階段。大部分企業(yè)只要用好QCC及QC七大手法的一些常用工具，品質(zhì)將上一個新臺階。 8D是客戶導向面向應(yīng)對外部問題解決方法，QCC是面向內(nèi)部解決品質(zhì)問題，提升改善文化。應(yīng)用流程上既有相似之處，也有不同之處，而所應(yīng)用的一些品質(zhì)工具，則基本一樣。

課前熱身：
Ø 建立本次培訓的組織
Ø 我們的約定
Ø 三只杯子的啟示
Ø 課程進度安排

第一講  企業(yè)經(jīng)營與質(zhì)量管理
Ø 企業(yè)的使命
Ø 持續(xù)改進
Ø 質(zhì)量的基本思想方法
Ø 顧客滿意
Ø 質(zhì)量是利潤的長遠基礎(chǔ)
Ø 質(zhì)量和成本是矛盾共同體
Ø 質(zhì)量管理和企業(yè)經(jīng)營

第二講 質(zhì)量管理的基本內(nèi)容
Ø 質(zhì)量理解
Ø 質(zhì)量三角錘
Ø 質(zhì)量的八要素
Ø 積極的富有魅力的質(zhì)量
Ø 質(zhì)量管理全貌
Ø 生產(chǎn)流程中的質(zhì)量管理
Ø 其它職能部門的質(zhì)量管理
Ø 質(zhì)量管理常用指標

第三講 現(xiàn)場質(zhì)量管理的要點
Ø 質(zhì)量管理的基本思想方法
Ø 發(fā)現(xiàn)內(nèi)心地重視質(zhì)量
Ø 質(zhì)量目標管理
Ø 嚴格遵守作業(yè)規(guī)定
Ø 僅靠檢查不能保證質(zhì)量
Ø 誠實是質(zhì)量管理之根本
Ø 注重變化點管理
Ø 防止不良品流出
Ø 重視技術(shù)支持
Ø 重視流程改善
Ø 量化管理
Ø 質(zhì)量管理中部門沖突

第四講 品質(zhì)管理常用工具
1.層別法
² 什么是層別法
² 分層的原則和方法
² 分層的使用步驟
² 層別的應(yīng)用實例

2.調(diào)查表法
² 什么是調(diào)查表和調(diào)查表法
² 調(diào)查表的類型
² 調(diào)查表的制作方法
² 調(diào)查表案例

3.柏拉圖
² 什么是帕拉圖法？
² 帕拉圖的發(fā)展史
² 帕拉圖的作用
² 帕拉圖的繪制步驟
² 帕拉圖繪制應(yīng)注意的事項
² 帕拉圖應(yīng)用的范圍
² 帕拉圖應(yīng)用實例

4.因果圖
² 什么是因果圖？什么是因果圖法？
² 因果圖的別稱
² 因果圖的類型
² 因果圖的繪制步驟
² 因果圖繪制應(yīng)注意的事項
² 因果圖應(yīng)用的范圍
² 因果圖應(yīng)用實例

4.因果圖
² 什么是因果圖？什么是因果圖法？
² 因果圖的別稱
² 因果圖的類型
² 因果圖的繪制步驟
² 因果圖繪制應(yīng)注意的事項
² 因果圖應(yīng)用的范圍
² 因果圖應(yīng)用實例

5.相關(guān)圖
² 什么是相關(guān)圖和相關(guān)圖法
² 什么是相關(guān)關(guān)系
² 相關(guān)圖示例
² 相關(guān)圖法的作用
² 繪制相關(guān)圖的步驟
² 相關(guān)圖的分析
² 六種典型的相關(guān)圖形
² 利用符號檢定法進行分析的步驟

6.直方圖
² 直方圖的概念
² 直方圖的制作
² 直方圖的觀察和分析
² 直方圖使用的注意事項
² 直方圖的應(yīng)用
7.親和圖
² 定義
² 應(yīng)用時機
² 適應(yīng)范圍²
² 親和圖的特點
² 親和圖的類型
² 親和圖的制作步驟
² 注意事項
² 收集資料注意事項
² 案例

8.關(guān)聯(lián)圖
² 定義
² 適應(yīng)范圍
² 應(yīng)用時機
² 關(guān)聯(lián)圖的特點
² 關(guān)聯(lián)圖的類型
² 關(guān)聯(lián)圖的做法
² 制作步驟
² 判別方法
² 注意事項
² 案例

9.系統(tǒng)圖
² 定義
² 適應(yīng)范圍
² 系統(tǒng)圖的特點
² 系統(tǒng)圖的類型
² 系統(tǒng)圖的做法
² 注意事項
² 系統(tǒng)圖的優(yōu)點
² 案例
10.矩陣圖
² 定義
² 適應(yīng)范圍
² 矩陣圖的特點
² 矩陣圖的種類
² 矩陣圖的做法
² 矩陣圖的優(yōu)點
² 注意事項

11.PDPC圖
² 定義
² 應(yīng)用時機
² 適應(yīng)范圍
² PDPC法的特點
² PDPC法的分類
² 順向進行式PDPC法做法
² 逆向進行式PDPD法做法
² 注意事項
² 案例

12.箭條圖
² 定義
² 箭條圖記號名稱
² 適應(yīng)范圍
² 箭條圖的特點
² 箭條圖做法
² 箭條圖關(guān)注點
² 時間日程計算方法
² 注意事項
² 案例
 13.矩陣數(shù)據(jù)解析法
² 定義
² 主要方法
² 應(yīng)用時機
² 適應(yīng)范圍
² 矩陣數(shù)據(jù)解析法的做法
² 注意事項
² 案例
14.5WHY分析法
² 什么是5WHY分析法
² 問題的冰山
² 5WHY漏斗
² 從問題的范圍入手
² 從5M1E法入手
² 現(xiàn)象背后的原因
² 抓住問題的真正根源
² 案例分析
15.5W2H 分析法
² 5W2H 定義
² 5W2H 的由來
² 5W2H的應(yīng)用程序
² 5W2H 28問提提升
² 案例

第五講 8D應(yīng)用
Ø 8D過程概述
² 8D過程階段1
² 8D過程階段2
² 顧客要求
² 不完善的8D
² 供應(yīng)商的介紹技能
² 問題的類型
² 8D和6sigma
² 特殊原因和普通原因
² 對問題的反應(yīng)
² 驗證和確認
² 8D的過程工具
² 8D報告
² 問題解決工作表
² 問題糾正和預(yù)防
² 歸納和演繹的工作解決方法
² 8D案例分析

Ø D0 8D過程準備
² 問題與癥狀
² 量化癥狀
² 緊急反應(yīng)措施（ERA）
² 選擇ERA
² 驗證ERA
² 執(zhí)行并確認ERA
² 8D的適應(yīng)標準
² D0報告格式
² D0檢查清單

Ø D1組建團隊
² 團隊和組
² 團隊成員的指導方針
² 負責人
² 團隊領(lǐng)導
² 團隊成員
² 執(zhí)行團隊角色
² D1報告格式
² D1常見問題
² D1檢查清單

Ø D2描述問題
² 為什么要描述問題
² 開發(fā)問題陳述
² 開發(fā)問題陳述的步驟
² 反復問為什么
² 觀察和下結(jié)論
² 制定問題描述
² 問題描述實例
² D2常見錯誤
² D2檢查清單

Ø D3制定臨時措施(ICA)
² 為什么要ICA
² ICA是什么
² D3和D4同時進行
² ICA的例子
² 利用D2知識重新評估ERA
² 制定并執(zhí)行ICA
² 比較和選擇最好的ICA
² 驗證ICA
² 執(zhí)行ICA的行動計劃
² 執(zhí)行ICA
² 確認ICA
² D3常見錯誤
² D3檢查清單

Ø D4 確認和驗證根本原因和逃出點
² 為什么要識別和驗證根本原因
² 確定根本原因步驟
² 完成比較分析
² 根本原因推測
² 檢測根本原因推測
² 驗證根本原因
² 驗證問題逃出點
² D4常見錯誤
² D4檢查清單

Ø D5*性糾正措施
² 什么是PCA
² 選擇也驗證PCA
² 建立決策標準
² 確定備選PCAs
² 選擇PCA
² 驗證PCA
² 重新評估逃出點
Ø D6執(zhí)行和確認PCA
² 制定執(zhí)行PCA行動計劃
² 計劃PCA的實施
² 預(yù)防PCA中發(fā)生的問題
² 確認PCA
² 針對逃出點的PCA
² D6檢查清單
Ø D7預(yù)防問題再現(xiàn)
² 為什么團隊沒有完成D7
² 隱藏原因和系統(tǒng)原因
² 預(yù)防現(xiàn)有問題的再現(xiàn)
² 預(yù)防類似問題的發(fā)生
² 將技術(shù)上的經(jīng)驗教訓文檔化
² D7檢查清單
² D7常見錯誤
Ø D8 表彰團隊和個人的貢獻
² 選擇和保留關(guān)鍵文檔
² 回顧問題解決過程中的經(jīng)驗教訓
² 流程與團隊合作的經(jīng)驗教訓
² 匯報技術(shù)上的經(jīng)驗教訓
² 表彰團隊和個人
² 慶祝團隊任務(wù)結(jié)束
² 關(guān)閉項目
² D8檢查清單

第六講 品管圈運用
² QCC起源
² QCC定義
² QCC目的
² 品管圈的好處
² 企業(yè)生存的挑戰(zhàn)
² QCC小組分類
² 怎樣建立品管圈
² QCC組織架構(gòu)
² 如何創(chuàng)建小組
² 圈會的時機和方式
² 圈長應(yīng)具備的能力和素質(zhì)
² 怎樣培養(yǎng)圈長能力
² 圈長如何管理品管圈
² 推進過程圈長如何克服困難
² 如何召開品管圈會議
² 如何確保品管圈活動成功
² PDCA-品管圈
² QCC小組的12個步驟
² 組建小組
² 選定課題
² 現(xiàn)狀分析
² 目標建立
² 分析原因
² 制定措施計劃
² 組織實施
² 檢查效果
² 標準化
² 遺留問題今及后打算
² 總結(jié)成果資料
² 恭賀小組