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人才梯隊(duì)建設(shè)課程體系

課程背景：
古人說：“相門有相，將門有將。”意思是說宰相府、將帥之家內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，人才輩出，儲(chǔ)備豐富?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，更需要人才儲(chǔ)備；有了人才儲(chǔ)備，不但能在當(dāng)下取得良好業(yè)績，還能促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，跟上時(shí)代步伐，奠定行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。
怎么做好人才梯隊(duì)建設(shè)呢？很多企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)遇到許多難題，例如：
● 人才梯隊(duì)建設(shè)陷入“七不”困境：想不明（未來需要什么人才），引不進(jìn)，選不準(zhǔn)，用不好，長不快，調(diào)不動(dòng)，送不走。
● 企業(yè)沒有明晰相關(guān)責(zé)任人（企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門及后備人才）在人才梯隊(duì)建設(shè)方面的職責(zé)，未能將相關(guān)人才的責(zé)任落實(shí)到位。
● 企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)職業(yè)發(fā)展通道不清晰，缺乏明確的任職資格體系，不能激發(fā)人才自我發(fā)展動(dòng)能，容易懈怠或離職。
● 企業(yè)沒有人才盤點(diǎn)機(jī)制，對(duì)本企業(yè)人才賬目不清晰，忙于應(yīng)對(duì)當(dāng)前業(yè)績壓力，忽略長期人才投資與管理。
● 企業(yè)在人才培養(yǎng)與培訓(xùn)方面沒有系統(tǒng)架構(gòu)，輪崗機(jī)制不全，“東一榔頭、西一棒槌”。
● 企業(yè)對(duì)于管理干部與專業(yè)人才缺乏“賽馬”淘汰機(jī)制，不能激發(fā)“人人自勵(lì)”的進(jìn)取精神與強(qiáng)烈愿望。
可見，要做好人才梯隊(duì)建設(shè)，需要系統(tǒng)思考與長遠(yuǎn)打算，并做出不間斷的努力。企業(yè)要想活得久、活得好，必須做好人才梯隊(duì)建設(shè)，解決主要難題。
本課程幫助企業(yè)做好人才梯隊(duì)建設(shè)，包括：對(duì)公司人才梯隊(duì)建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)、深度思考，建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道，完善任職資格，掌握人才盤點(diǎn)流程，科學(xué)評(píng)價(jià)人才，實(shí)施人才動(dòng)態(tài)管理計(jì)劃，促進(jìn)人才輩出，支撐企業(yè)發(fā)展。

課程收益：
● 反思企業(yè)人才管理的難題與挑戰(zhàn)，梳理公司人才管理的具體內(nèi)容，確立人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)
● 理解人才發(fā)展雙通道的國際標(biāo)準(zhǔn)，掌握建立任職資格體系的方法，探索、建立符合本企業(yè)的人才發(fā)展通道與任職資格，搭好人才發(fā)展進(jìn)步的“梯子”
● 了解人才盤點(diǎn)的工具與方法，掌握人才盤點(diǎn)流程，定期組織實(shí)施人才盤點(diǎn)，系統(tǒng)構(gòu)建人才梯隊(duì)，發(fā)展組織能力
● 組織實(shí)施本企業(yè)人才盤點(diǎn)校正會(huì)議，建立企業(yè)與部門的人才地圖，讓人才管理“活起來”
● 建立人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的系統(tǒng)架構(gòu)，開發(fā)培養(yǎng)項(xiàng)目，完善人才輪崗機(jī)制，培養(yǎng)高績效人才
● 建立人才引進(jìn)、人才評(píng)價(jià)與退出機(jī)制，激活個(gè)體與組織，確保人才梯隊(duì)生生不息

課程對(duì)象：人力資源高管，人力資源總監(jiān)，企業(yè)OD負(fù)責(zé)人/經(jīng)理/主管，HRBP

課程大綱
第一講：人才梯隊(duì)建設(shè)的挑戰(zhàn)
一、人才梯隊(duì)建設(shè)的“七不”困境
1、想不明
2、引不進(jìn)
3、選不準(zhǔn)
4、用不好
5、長不大
6、調(diào)不動(dòng)
7、送不走
二、人才梯隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容
三、人才梯隊(duì)建設(shè)各方面職責(zé)分工與協(xié)同

第二講：建立人才梯隊(duì)發(fā)展通道
一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型（拉姆?查蘭）
1、大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型
2、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在小公司的應(yīng)用
3、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)各層級(jí)任職資格區(qū)分維度
1）工作理念
2）時(shí)間管理
3）領(lǐng)導(dǎo)技能
4、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)任職資格案例——領(lǐng)導(dǎo)技能維度
二、國際通用五級(jí)雙通道模型
1、五級(jí)雙通道發(fā)展模型
2、管理3級(jí)-5級(jí)行為分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
3、華為公司職業(yè)發(fā)展通道
1）華為公司職業(yè)發(fā)展雙通道
2）構(gòu)建任職資格體系內(nèi)容
三、阿米巴任職資格人事評(píng)價(jià)體系
1、企業(yè)人才管理現(xiàn)狀
2、阿米巴人事管理體系框架
3、阿米巴任職資格等級(jí)基準(zhǔn)框架
4、阿米巴任職資格等級(jí)基準(zhǔn)案例-第4階段（Stage4）

第三講：實(shí)施人才盤點(diǎn)——方法篇
一、人才盤點(diǎn)概述
1、人才盤點(diǎn)的本質(zhì)
2、人才盤點(diǎn)的價(jià)值
3、人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)
4、組織結(jié)構(gòu)與組織能力盤點(diǎn)
5、人才盤點(diǎn)的技術(shù)
二、人才數(shù)量盤點(diǎn)方法
1、職務(wù)/年齡/司齡/身份/學(xué)歷等維度盤點(diǎn)
2、某企業(yè)人才熟練盤點(diǎn)案例
三、人才質(zhì)量盤點(diǎn)方法
1、單維度（態(tài)度/績效/能力）的人才盤點(diǎn)方法
2、二維度的人才盤點(diǎn)方法
3、三維度盤點(diǎn)方法
1）能力-績效-潛力盤點(diǎn)
2）能力-績效-態(tài)度盤點(diǎn)
3）潛力-能力-績效關(guān)注點(diǎn)的區(qū)別
四、公司人才地圖
1、人才地圖示例
2、團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)健康度診斷
3、人才九宮格動(dòng)態(tài)管理
五、人才盤點(diǎn)案例
1、京東集團(tuán)人才盤點(diǎn)案例
2、阿里巴巴集團(tuán)盤點(diǎn)案例
3、華為公司人才盤點(diǎn)案例

第四講：實(shí)施人才盤點(diǎn)——流程篇
一、人才盤點(diǎn)整體流程
1、檢討組織結(jié)構(gòu)
1）現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)
2）未來擬變革的組織結(jié)構(gòu)
2、分析人才現(xiàn)狀
1）管理人才分析
2）專業(yè)人才分析
3）人才分析表格應(yīng)用
4）管理人才與專業(yè)人才潛力分析
3、繼任計(jì)劃建議
1）本崗位的后備人選
2）下屬管理者的后備人選
3）專業(yè)人才崗位繼任計(jì)劃
4、人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)
1）人才盤點(diǎn)會(huì)議要點(diǎn)
2）人才盤點(diǎn)會(huì)議流程
5、制定行動(dòng)計(jì)劃
1）制定公司年度行動(dòng)計(jì)劃
2）公司后備人發(fā)展計(jì)劃
3）公司實(shí)施動(dòng)態(tài)人才管理
6、跟蹤與評(píng)估實(shí)施效果
1）監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行
2）準(zhǔn)備下一輪人才盤點(diǎn)計(jì)劃
二、企業(yè)人才盤點(diǎn)流程案例
1、京東方科技集團(tuán)人才盤點(diǎn)流程案例
2、騰訊集團(tuán)人才盤點(diǎn)流程案例

第五講：人才梯隊(duì)的動(dòng)態(tài)管理
一、人才梯隊(duì)的選拔
1、后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)
2、后備干部選拔程序
3、后備干部培養(yǎng)
4、后備干部考察、評(píng)價(jià)與任用
二、人才梯隊(duì)的培養(yǎng)
案例：人才培養(yǎng)原則與組織
1、加速人才成長的四大方法
2、縱向人才培養(yǎng)——在場(chǎng)景中搭建人才梯隊(duì)
3、華為大學(xué)案例：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合
4、輪崗機(jī)制案例：京東方科技集團(tuán)的輪崗制度
三、人才梯隊(duì)的任用與退出機(jī)制
案例分析：華為“七連環(huán)”干部管理
課程總結(jié)與行動(dòng)計(jì)劃（完）

人才梯隊(duì)建設(shè)課程體系