在今天用股權(quán)激勵(lì)來吸引和激勵(lì)人才已經(jīng)是常識。然而，很多企業(yè)做完股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，理想并未照見現(xiàn)實(shí)，甚至得不償失，做了還不如不做。所以很多老板對股權(quán)激勵(lì)是又愛又恨，做了怕分錯(cuò)沒有效果，不做又怕競爭對手，借此來爭奪人才。我們說股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是一種激勵(lì)工具，企業(yè)真正要解決的是人的問題。要想做好股權(quán)激勵(lì)，要選對人，做對事，才能分對股一選對人。
1、首先，企業(yè)要選擇共同價(jià)值觀，有能力有擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧Ｆ髽I(yè)的中基層人員普遍更關(guān)注當(dāng)下，更關(guān)注短期回報(bào)。但是股權(quán)激勵(lì)解決的是經(jīng)營者的長期利益跟股東利益，比如當(dāng)初蔡崇信能夠看懂阿里巴巴話，換做任何一個(gè)普通人肯定覺得放棄五百萬年薪而去拿五百塊錢一個(gè)月工資肯定是傻瓜的行為。
2、做對事，首先是要明確職責(zé)，明確激勵(lì)對象所擔(dān)任的崗位需要的要求跟責(zé)任。也就是說，責(zé)權(quán)利一定要對等。其次是績效管理公司要以激勵(lì)對象達(dá)成統(tǒng)一的戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，我們在給予激勵(lì)的同時(shí)，也要做到傳遞壓力。
3、分對股，股權(quán)激勵(lì)往往是長期的全局的，它不僅要跟層級掛鉤，更要跟績效掛鉤，更要跟價(jià)值相關(guān)。因?yàn)槲覀円?lì)的是長期奮斗者跟價(jià)值相同者。綜上所述，股權(quán)激勵(lì)敢分是格局，會分才是智慧。
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