李建華:二十年《財富》500強(qiáng)跨國企業(yè)高管經(jīng)歷,曾先后任職于惠普公司,戴爾公司等等,擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)顧問,部門總經(jīng)理,中國/香港 總監(jiān),公司高級副總裁等職位具有二十年以上的大型企業(yè)及民營企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗及多年的企業(yè)、培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗,具有初級經(jīng)理,中級經(jīng)理和企業(yè)高管的多年管理經(jīng)驗。工作期間學(xué)到了全球*管理實踐中【點擊詳細(xì)】
公司如何制定目標(biāo)?公司如果要制定出科學(xué)的合理的目標(biāo),有三個必不可少的原則。 第一個原則,公司的目標(biāo)應(yīng)該有哪些維度。四個維度。 第一個維度,財務(wù)目標(biāo)。就是銷售毛利率、利潤率、回款率、費用率等這些相關(guān)指標(biāo)。 第二個維度,客戶目
怎么能意識到自己在錯誤的方向上,我們要明確我們堅持的是目標(biāo),不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個重要的核心關(guān)鍵人物,但是成為重要關(guān)鍵人物,他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務(wù)的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎?你
在企業(yè)績效管理中,KPI 和 OKR 是目標(biāo)管理工具,關(guān)鍵在于掌握其背后邏輯。KPI 即關(guān)鍵績效指標(biāo),適用于傳統(tǒng)型成熟企業(yè)對員工進(jìn)行價值認(rèn)定和薪酬加薪考評。OKR 包括關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果,常用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè),其商業(yè)模式變化快,需要敏
所有想做高管的人,你必須要堅守目標(biāo)原則。以目標(biāo)為導(dǎo)向,你能不能把結(jié)果做出來,用結(jié)果證明你的能力。你只要高層,你這個壓力就是大的什么?他在目標(biāo)上,因為只要目標(biāo)沒達(dá)成,你這個高層就是不合格的。往往在企業(yè)當(dāng)中壓力最大的根本不是員工,就是高層。因為
企業(yè)成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質(zhì)是解決企業(yè)增長的問題,企業(yè)首先要構(gòu)建好從戰(zhàn)略到績效目標(biāo)增長的閉環(huán)系統(tǒng)。 01 絕大部分企業(yè)年底復(fù)盤都存在一定的預(yù)期差距,經(jīng)營績效結(jié)果不容樂觀。經(jīng)營績效不理想的企業(yè)中,超過百分之八十是
領(lǐng)導(dǎo)瞎定目標(biāo)才導(dǎo)致員工辦事不利。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定了錯誤的目標(biāo),錯誤的目標(biāo)設(shè)定是最容易導(dǎo)致員工擺爛、躺平和內(nèi)卷的。錯誤的目標(biāo)有這么幾個特征,看我講的對不對。 一、就是目標(biāo)太虛,過于理論化和主觀,過于宏大和抽象,沒有經(jīng)過市場的調(diào)查,而是
為什么有了績效目標(biāo),工作效率卻還是老樣子?是哪里出了問題?很可能是目標(biāo)分解做錯了。通過對于數(shù)千家企業(yè)的觀察,發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的大部分管理者,包括HR都不知道績效目標(biāo)的分解是什么?認(rèn)為就是把上級的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)
管理者應(yīng)該如何向員工下放這個目標(biāo)?就是管理者在下放目標(biāo)的時候,有三點是一定要做對的。 第一個,會制定。崗位級別資源配置不同,目標(biāo)也應(yīng)該不一樣,這個是會制定。 第二個,會溝通。一定要讓員工對這個目標(biāo)有認(rèn)同感,而且要有信心,那就需要