HR工作分析 工作分析是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作,也是人力資源管理中的一項(xiàng)系統(tǒng)性工作。但是由于我國(guó)當(dāng)前的企業(yè)部分HR不懂工作分析相關(guān)技術(shù),造成工作分析無法真正落地,工作分析出來的成果與實(shí)際相脫節(jié),最后形成了一堆廢紙,浪費(fèi)了大量人...
在做績(jī)效考核時(shí)要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正,首先考核指標(biāo)包括 KPI 數(shù)量指標(biāo)、GS 過程事件行為指標(biāo)以及 KCI 素質(zhì)指標(biāo),且指標(biāo)要確定。 二、其次,公平的方式涉及能力、任務(wù)、職級(jí)等方面,本身存在權(quán)限區(qū)別,但在
某公司績(jī)效評(píng)估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)績(jī)效短板,但因改進(jìn)措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋,導(dǎo)致績(jī)效改進(jìn)緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。針對(duì)績(jī)效問題與員工共同制定具體、可量化的改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃,明確責(zé)任人與完成時(shí)間。 二、強(qiáng)化
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)困境時(shí),績(jī)效考評(píng)機(jī)制的作用值得思考。以客戶所在行業(yè)為例,其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大幅下滑,此時(shí)改變銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制等績(jī)效手段已難以拉動(dòng)銷售。企業(yè)應(yīng)首要思考增長(zhǎng)動(dòng)力與潛力,以及組織轉(zhuǎn)型如何適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境,用組織能力的確定
在制定公司績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制時(shí),要注意以下五個(gè)核心原則: 一、目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。目標(biāo)不能過低,否則不經(jīng)過努力就能達(dá)到,會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān);也不能過高,若員工再努力都無法達(dá)到,就不會(huì)努力,績(jī)效管理會(huì)失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實(shí)
某制造企業(yè)實(shí)施績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng),定期評(píng)估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析,管理者能快速識(shí)別優(yōu)秀員工和問題,及時(shí)調(diào)整資源與培訓(xùn)計(jì)劃,提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對(duì)監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒,影響工作積極性。 改革建議如下: 一、溝通透明。讓
流程業(yè)務(wù)中的知識(shí)管理思維 1)流程源于被驗(yàn)證的知識(shí)和實(shí)踐 制定流程的目的尋求的是“以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性(任正非語)”,從而打破組織運(yùn)作過程中的黑箱,確保達(dá)成目標(biāo),服務(wù)好客戶需求。這意味著流
在進(jìn)行管理時(shí),對(duì)于公司人員并非都要進(jìn)行考核。 一、公司人群中,有 10% 的人是混日子的,對(duì)這類人怎么考核都難以出業(yè)績(jī),只需用績(jī)效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當(dāng)優(yōu)秀的,不考核他們也能創(chuàng)造好業(yè)績(jī),過度考核
績(jī)效輔導(dǎo)過程中,管理者往往比較怵績(jī)效面談,尤其是一些專業(yè)型人才,轉(zhuǎn)做管理崗位的,因?yàn)闇贤ú皇撬麄兊膶iL(zhǎng),但作為管理者無可回避,所以HR需要給管理者提供,溝通技巧和績(jī)效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外,還可以通過績(jī)效面談工具,
什么是績(jī)效合同?它是由員工,在績(jī)效考核周期開始前,與公司簽訂的對(duì)于自身績(jī)效達(dá)成的承諾,因此又稱為績(jī)效承諾書,簽訂績(jī)效合同有一個(gè)基本前提,就是公司與員工在考核目標(biāo)上達(dá)成了共識(shí),它的作用體現(xiàn)在三個(gè)方面: 一、績(jī)效合同可以讓員工和企業(yè),更加
主觀績(jī)效指標(biāo)如何評(píng)分,是困擾很多hr的難題,推薦兩種常用方法供參考: 一、直接扣分計(jì)分法:以指標(biāo)的總分為基準(zhǔn),提前設(shè)定好差錯(cuò)行為,或者現(xiàn)象的扣分標(biāo)準(zhǔn),每發(fā)現(xiàn)一例,就按標(biāo)準(zhǔn)扣減一定的分值。例如,設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是一個(gè)考核指標(biāo),總分是十分
一個(gè)完整的績(jī)效指標(biāo),至少應(yīng)該由四個(gè)部分組成: 一、指標(biāo)名稱。這個(gè)指標(biāo)叫什么,比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個(gè)指標(biāo),它到底是什么意思,并不是每個(gè)指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱,有些指標(biāo)就是設(shè)計(jì)者,根據(jù)自己的理解取
小公司千萬不要隨便搞績(jī)效,小公司過去往往都比較隨意,基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會(huì)對(duì)績(jī)效有很大的期待,沒搞過績(jī)效的以為大公司能做起來都是因?yàn)榭?jī)效做得好。于是很多老板就會(huì)覺得你不聽話是吧,搞績(jī)效;你執(zhí)行力不強(qiáng),搞績(jī)效;一旦沒業(yè)績(jī),也
某公司推行績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)形式主義傾向,雖有詳細(xì)考核表格和流程。但實(shí)際考核走過場(chǎng),未真實(shí)反映員工工作表現(xiàn),導(dǎo)致員工對(duì)其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績(jī)效管理旨在提升員工績(jī)效和組織效率,而非單純填表打分。 二、強(qiáng)
主觀績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該如何考核才能更準(zhǔn)確?行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法可解決這一難題,其操作主要分為三步: 一、建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。給要考核的主觀指標(biāo)建立一個(gè)由若干行為等級(jí)組成的體系。需注意兩點(diǎn): 1、標(biāo)準(zhǔn)中每個(gè)等級(jí)描述的是可實(shí)際觀測(cè)的行為。
績(jī)效考核難做的核心原因是無效動(dòng)作太多。當(dāng)考核表中有諸多考核項(xiàng)且被分解成權(quán)重小的項(xiàng)目時(shí),考核會(huì)很泛,無效動(dòng)作被放大。 真正的績(jī)效重點(diǎn)就被淹沒。沒有重點(diǎn)就沒有導(dǎo)向,沒有強(qiáng)調(diào)就沒有牽引。所以對(duì)于管理者而言,應(yīng)始終緊盯影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵點(diǎn),可
某公司在實(shí)施績(jī)效管理時(shí),因忽略企業(yè)文化與績(jī)效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒,影響整體績(jī)效,企業(yè)文化未能為績(jī)效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績(jī)效管理體系,使績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合,增強(qiáng)
績(jī)效考核的周期一定不能太長(zhǎng),周期太長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)三個(gè)問題: 一、可能導(dǎo)致考核不準(zhǔn),尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時(shí),績(jī)效結(jié)果失真嚴(yán)重,影響考核公平性。 二、不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題,等到問題堆積時(shí),可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
銷售業(yè)績(jī)崗位的績(jī)效考核設(shè)計(jì)有三個(gè)要點(diǎn): 一、采用業(yè)績(jī)提成加月度工作計(jì)劃考核的方式。 二、業(yè)績(jī)提成與本人收入掛鉤,月度工作計(jì)劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計(jì)劃考核與績(jī)效額外獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì),表現(xiàn)欠
做好績(jī)效面談,員工的問題會(huì)減少百分之八十。很多的管理者會(huì)特別煩績(jī)效面談這個(gè)事情,覺得公司那么忙還要跟員工進(jìn)行績(jī)效面談,真的是太浪費(fèi)時(shí)間,但作為管理者你必須要認(rèn)清楚一個(gè)現(xiàn)實(shí)。那就是正是因?yàn)槟闾?,你沒有時(shí)間和員工進(jìn)行績(jī)效面談。員工的工作就會(huì)出
某科技公司成功將績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合,先明確長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)(如市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等),再層層分解為具體績(jī)效指標(biāo)。通過定期評(píng)估員工績(jī)效,確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),提升員工動(dòng)力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績(jī)
績(jī)效指標(biāo)的評(píng)分方法,需分客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)兩方面,首先是客觀指標(biāo)的評(píng)分,常用方法有四種: 一、完成比例計(jì)分法。員工在某個(gè)指標(biāo)上的得分,等于其該指標(biāo)的工作實(shí)際完成情況,除以計(jì)劃目標(biāo)值再乘以指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。該方法適合標(biāo)準(zhǔn)較高、員工完成起來很困
有績(jī)效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了?這是很多 hr 或者管理者都存在的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū),答案是萬萬不能???jī)效考核因?yàn)橥鶗?huì)和薪酬掛鉤,確實(shí)在一定程度上可以提高員工工作的自主性,同時(shí)績(jī)效指標(biāo)也可以更加清晰準(zhǔn)確地為員工工作指引方向,
在做績(jī)效管理時(shí),可能存在辛辛苦苦提取的績(jī)效指標(biāo)卻不好評(píng)分的問題,這不是標(biāo)準(zhǔn)和打分的問題,而是指標(biāo)本身不合理。例如信息通報(bào)這個(gè)指標(biāo),本意是希望崗位能及時(shí)準(zhǔn)確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門,避免業(yè)務(wù)損失,這本身很重要但不能直接考,因?yàn)楦拍钐\統(tǒng),
績(jī)效考核的結(jié)果出來了,公司問應(yīng)該如何分析?績(jī)效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個(gè)維度: 第一維度,部門績(jī)效分析。 第二維度,個(gè)人績(jī)效分析。 其中部門績(jī)效分析的作用,主要用來判斷部門整體績(jī)效達(dá)成情況,幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
回顧上一年企業(yè)發(fā)展,績(jī)效考核存在問題,員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好,注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起,指標(biāo)多雜會(huì)降低操作性。 二、績(jī)效考核不是綜合考核,不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一,考核需多
績(jī)效管理的操作程序如下: 一、績(jī)效準(zhǔn)備階段:主要工作內(nèi)容包括:績(jī)效指標(biāo)的提取、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、確定考核對(duì)象及考評(píng)人員、明確各崗位指標(biāo)的考核方法周期及流程、設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制,并與員工進(jìn)行前期的績(jī)效溝通,爭(zhēng)取在目標(biāo)的制定上和大家達(dá)成一致,還有
績(jī)效考核的正確使用方法,具體內(nèi)容如下。 一、績(jī)效考核的目的。目的是增加員工收入,若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績(jī)效管理的環(huán)節(jié)。應(yīng)包含計(jì)劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評(píng)價(jià)和個(gè)人反饋四個(gè)環(huán)節(jié),考核只是其中之一。若設(shè)計(jì)過于強(qiáng)調(diào)考核,員
某公司在績(jī)效評(píng)估時(shí)過于依賴上級(jí)主觀評(píng)價(jià),忽視員工實(shí)際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團(tuán)隊(duì)氛圍緊張,暴露出評(píng)估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評(píng)估體系。涵蓋上級(jí)、同事、下屬及自我評(píng)估等,使評(píng)估結(jié)果更全面客觀。
對(duì)于小部門,有人認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人拿到優(yōu)秀,下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀,否則對(duì)其他部門不公平,理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑,部門負(fù)責(zé)人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀,這是部門所有成員努力的結(jié)果。 如果只有部門負(fù)責(zé)人能拿優(yōu)
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核,主要有以下幾種情況。 一、考核周期長(zhǎng)。比如只有年度考核或半年度考核,一年考一兩次,大家憑感覺、印象打分,考核流于形式。 二、考核與績(jī)效未掛鉤。雖有月度或季度考核,但與月度或季度績(jī)效基本無關(guān)。例如一