從仁達方略2000年提出“集團管控”概念至今，“集團管控”在中國已經(jīng)發(fā)展了10多個年頭了。作為集團管控概念的提出者和集團管控咨詢體系的構(gòu)建者，看著集團管控從當(dāng)初的廣受質(zhì)疑到如今的燎原之勢，見證著集團管控助力中國集團公司的發(fā)展，我們甚感欣慰。
雖然集團管控得到企業(yè)及同行的廣泛認可和追捧，但是我們也發(fā)現(xiàn)，仍有很多人混淆集團管理和集團管控的概念，難以準(zhǔn)確把握二者的區(qū)別與聯(lián)系。
集團管控與集團管理的區(qū)別與聯(lián)系
所謂集團管理，是指從單一企業(yè)的專項業(yè)務(wù)管理，到以管控為目的的系統(tǒng)管理。所謂集團管控，是指集團企業(yè)對各級分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢為目的的。
集團管理是按“條”來分的，包括集團戰(zhàn)略管理、集團人力資源管理、集團財務(wù)管理、集團采購管理等，強調(diào)的是專業(yè)性。集團管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，我們目前對外發(fā)布的集團管控總模型是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、業(yè)績評價四個部分，是按“塊”來分的，其精髓是系統(tǒng)解決集團的協(xié)同管理和控制問題，強調(diào)的是系統(tǒng)性。而現(xiàn)在很多企業(yè)還是按照“條”劃分，即戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務(wù)管控、風(fēng)險控制，這是按照專業(yè)進行劃分，不構(gòu)成系統(tǒng)。
此外，還有些人對什么是集團公司，什么是企業(yè)集團，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是總分公司說不清楚，對集團管控的內(nèi)在的邏輯關(guān)系認識混亂。有一句話是這樣的，如果一艘船沒有航向的話，什么風(fēng)都不是順風(fēng)。因此，如果對集團管控的內(nèi)在邏輯關(guān)系認識不清楚，就會把集團管控說成是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，或者說成是戰(zhàn)略管理，又或者說成是人員控制，這些都不是集團管控。
集團管控模型是一個動態(tài)的體系
實際上，集團管控并不是一種管理手段，集團管控既不是管，也不是控，是在管理控制和價值創(chuàng)造能力*化之間進行比較，進行選擇。如果不管不控就能實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力*化，那就不管不控;如果不管不控就要失控，不能實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力*化，是1+1<2，那就需要管控。集團管控真正的價值，是價值創(chuàng)造能力*化。所以，集團管控模型一定是動態(tài)的，是一個動態(tài)的體系。我們千萬不能照本宣科，不能僵化去用。
集團管控的核心觀點就是：集團管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團管控;集團管控的真正價值是集團價值創(chuàng)造能力*化，集團管控模型是個動態(tài)體系;責(zé)權(quán)體系是集團管控的核心;結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共同構(gòu)成組織。
集團管控的現(xiàn)狀與未來
目前很多企業(yè)在進行集團管理時，連專業(yè)性還提不到，對集團管控內(nèi)在管理要素的認識是孤立的、片面的。我們現(xiàn)在基本還停留在對集團管控專業(yè)性認識和實踐的層面，要達到對集團管控系統(tǒng)性認識和應(yīng)用的階段還需要三、五年。但不能因為我們現(xiàn)在處在這個階段，就可以縱容把集團管控泛化，縱容把集團管控技術(shù)化，例如就只做財務(wù)管控，或者只做戰(zhàn)略管控等等，這是不行的。
管理一定要強調(diào)科學(xué)性和系統(tǒng)性，最后落實到適用性，集團管控尤其如此。我們就叫集團管控，從不叫集團管控模型或集團管控體系，背后是有邏輯關(guān)系的。所以未來的走勢是，要把專業(yè)性認識清楚，實踐到位，逐步走向系統(tǒng)性。同時，要把“條”逐步地添加進來，比如集團品牌、集團文化，這些對企業(yè)未來成長的支撐，甚至對企業(yè)價值的提升意義重大。
轉(zhuǎn)載：http://wxzxw.cn/zixun_detail/1648.html
