一、領(lǐng)導(dǎo)力層次的基礎(chǔ)：職位
在領(lǐng)導(dǎo)力的層級體系中，職位是最基礎(chǔ)的層次。當(dāng)一個(gè)人被賦予領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，他便擁有了一定的獎(jiǎng)懲權(quán)，下屬基于公司的組織架構(gòu)和規(guī)定不得不聽從指揮。這一層次看似容易建立起領(lǐng)導(dǎo)的效力，且成本較小。例如在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，部門經(jīng)理憑借職位權(quán)力安排員工的工作任務(wù)，員工為了保住工作、獲取薪酬而服從。
然而，僅僅依靠職位權(quán)力進(jìn)行管理存在諸多弊端。長期來看，如果強(qiáng)制措施有所松動或者領(lǐng)導(dǎo)決策出現(xiàn)偏差，就可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果。下屬會更多地考慮如何保住飯碗，而不是如何成為有價(jià)值的員工。很多新晉管理者往往停留在這一層次，他們還未意識到職位權(quán)力的局限性，沒有深入挖掘自身領(lǐng)導(dǎo)力的其他層面。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)階：認(rèn)同
從職位層次邁向認(rèn)同層次，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要進(jìn)階。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)力基于領(lǐng)導(dǎo)者對人際關(guān)系的把握。在這個(gè)層面上，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儍?nèi)心愿意聽從。
為了達(dá)到這一層次，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下方法。首先，不再依靠職位強(qiáng)迫別人，摒棄命令的口吻，采用“我們一起”的態(tài)度。例如在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者以平等合作的態(tài)度與成員共同探討方案，而不是生硬地命令成員執(zhí)行任務(wù)，這樣能激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造力，避免得到唯命是從、缺乏活力的下屬。其次，學(xué)會授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者并非全知全能，要勇于承認(rèn)自己的不足，說“我不知道”，并且通過授權(quán)讓有能力的人去發(fā)揮價(jià)值，實(shí)現(xiàn)成就。比如一家創(chuàng)新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，將新產(chǎn)品研發(fā)的部分決策權(quán)交給技術(shù)骨干，讓他們在自己擅長的領(lǐng)域大展拳腳。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要走到員工中去。管理者雖然需要與下屬保持一定距離，但不能高高在上，要去了解下屬的需求、發(fā)現(xiàn)他們的閃光點(diǎn)、挖掘他們的愿景。例如某公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與基層員工交流，了解他們的職業(yè)規(guī)劃，從而更好地激勵(lì)員工。
三、領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值體現(xiàn)：業(yè)績
領(lǐng)導(dǎo)力的第三層是基于領(lǐng)導(dǎo)對公司做出的業(yè)績。在這個(gè)層面，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)槠鋵φ麄€(gè)組織的巨大付出。
在任何組織中，領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)福祉和發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)造價(jià)值的專業(yè)能力和水平，并且這種能力需要通過持之以恒的自驅(qū)性學(xué)習(xí)來積累。例如，一位銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，通過自身不斷學(xué)習(xí)銷售技巧、市場動態(tài)等知識，提升了自己的業(yè)務(wù)能力，進(jìn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得了優(yōu)異的銷售業(yè)績。他的團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榭吹筋I(lǐng)導(dǎo)的能力和對組織的貢獻(xiàn)，而愿意追隨他。而且，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶出學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，形成人才梯隊(duì)良性循環(huán)的發(fā)展趨勢。
四、領(lǐng)導(dǎo)力的更高追求：育人
育人是領(lǐng)導(dǎo)力的又一高層次。任何組織的發(fā)展，首要任務(wù)就是發(fā)展人。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)注業(yè)務(wù)業(yè)績，還要注重人才的培養(yǎng)。
在這一層次，領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，自己做到的才能要求下屬做到。比如要求下屬遵守紀(jì)律，自己就不能違反；要求下屬高效工作，自己就要管理好時(shí)間、深度思考并拿到結(jié)果。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，核心是拿到結(jié)果。如果管理者持續(xù)不能完成目標(biāo)，下屬很難擁護(hù)他。例如在項(xiàng)目管理中，領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，只有這樣才能在團(tuán)隊(duì)中建立起威望。而且，領(lǐng)導(dǎo)者要將育人理念貫穿于團(tuán)隊(duì)管理中，幫助團(tuán)隊(duì)成員成長，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，從而推動組織不斷發(fā)展進(jìn)步。
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