阿米巴經營報表被人稱為：“小學生都能看懂的報表”。
確實，其最常用的一張報表就是：附加值＝收入－支出，有點類似于現(xiàn)金賬的感覺，如下圖：
我們結合經營會計的核心工作來看這份報表，包括：1、會計科目；2、費用分攤；3、內部定價；4、交易規(guī)則；5、目標預算；6、經營報表；7、激勵數據。
1、會計科目：主要有收入、支出、附加值，其中收入分為：外部收入和內部收入，而支出則分為：巴內支出和巴外分攤。（附加值可以理解為核算利潤）
2、費用分攤：在這份表格中沒有對分攤列出明細，主要是分攤職能部門及其它非利潤型部門的費用，以及上級部門的相關費用，分攤時也要設定一定的規(guī)則，如：按使用面積、業(yè)績、利潤、人數、實際使用情況，等等進行分攤。
在實際擬定規(guī)則時，我們也經常采取協(xié)商的方式達成一致。費用分攤是阿米巴經營導入中的一個難點。
3、內部定價：“阿米巴經營”與“事業(yè)部制”一個非常明顯的區(qū)別，就是有沒有內部市場化，各部門之間有沒有實現(xiàn)內部交易，而各部門之間進行交易，就一定會涉及到定價。在這份報表中體現(xiàn)為“內部收入”科目。
內部定價的方法總共有四種，分別為：成本推算法、利潤逆算法、市場參照法、面議法（侃價還價法）。內部定價也是阿米巴經營導入中的一個難點。
4、交易規(guī)則：誰與誰交易？如何交易？在這份報表中只有結果數據，如“內部收入”、“內部采購”，就是交易規(guī)則所產生的數據結果。一般情況下，要制作一份詳盡的內部交易規(guī)則表單進行說明。
5、目標預算：在實施阿米巴經營時，我們會經常比照實際經營數據與目標預算數據，從而得到差值，從而進行原因分析，研究出改善措施并實施。在這份報表中，體現(xiàn)為“附加值目標”、“目標達成差異”。
6、經營報表：第一張圖片就是根據前面五項內容制定出來的阿米巴經營報表。當然，在實際運用中，要結合很多其它的表單綜合運用，如：
收入明細表、費用明細表、分攤明細表、庫存明細表、目標預算表、目標實績比對表、交易規(guī)則表、內部定價表、單位時間附加值表、費用分攤規(guī)則表、經營目標預測表，等等。這份報表都是對第一張經營報表的補充說明。
7、激勵數據：在中國式阿米巴的理念中，我們認為人才激勵是一種極為重要的經營手段，不可或缺。而激勵數據在這份表格中體現(xiàn)為“附加值”、“目標達成差異”。
其中“附加值”也可以稱為“核算利潤”，當附加值大于零，說明部門有利潤，可以采取分紅激勵的方式。而“目標達成差異”大于零時，說明有增量利潤，可以采取增量利潤分紅的方式進行激勵。
增量利潤分紅模式，目前市場運用得比較好的一家公司叫“永輝超市”，這種機制被稱為“內部合伙人”或者“增量合伙人”。曾經有媒體文章評價，走進永輝超市，就像走進菜市場一樣，叫賣聲不絕。就是這種機制激勵下的結果。
而海爾的張瑞敏先生，運用增量分紅模式也是非常*。在一次稻盛和夫先生與張瑞敏先生的對話節(jié)目中，稻盛先生對這種增量激勵方式持批評態(tài)度。
因為日本人非常不主張過度激勵，認為這樣會讓公司員工走入一個唯利的誤區(qū)，不利于企業(yè)的長遠經營與發(fā)展。這其實也是日本式阿米巴與中國整體國情不是十分匹配的一個地方，有很多歷史原因和客觀因素。
所以，我們在借鑒一套先進的管理機制，或者經營模式，一定要學會結合本國國情，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，進行一定的優(yōu)化和改善，形成自己特色的阿米巴經營機制。
很多培訓機構，以及一些不稱職的咨詢機構，就是因為照搬照抄，空談理論，缺少結合實際情況進行落地的能力與經驗，給這個行業(yè)摸黑，也導致一些優(yōu)秀的咨詢機構不被信任，受到傷害。
那么，就這么一份超級簡單的報表，流水賬式的記賬方式，真的能對經營產生幫助嗎？甚至產生利潤倍增的結果嗎？
要說明這個問題，實際上要完整地解釋整個阿米巴經營體系，報表僅僅是這個體系的一個模塊。有興趣者可以了解一下作者的其它文章，在這里就不重復表述了。
歡迎提出疑問并且探討，感謝評論、轉發(fā)，作者：黃志新。
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